牛鞭效应与供应链协调

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1、牛鞭效应与供应链协调一、啤酒游戏二、牛鞭效应三、通过啤酒游戏阐述牛鞭效应产生的原因四、解决牛鞭效应的方法啤酒游戏该游戏是一个生产和配送单一品牌啤酒的系统主要角色是零售商、批发商、制造商、各个角色拥有独立自主权，可觉得该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。结果表明：由于供应链中各节点的信息不对称及为追求自身利益的最大化，造成需求信息在供应链内部传递时失真。牛鞭效应概念牛鞭效应是指供应链中下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象。基本思想当供应链的各个借点企业只根据来自其相邻的下游企业

2、的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当到达最源头供应商时，其获得的需求信息实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。“牛鞭效应”的成因分析根据大量文献资料，并结合一些实际案例，通过分析研究，一般认为，“牛鞭效应”的成因主要有以下6个方面：（1）需求预测更正。在供应链上订货数量变动的放大用户的购买数量零售商的订货数量批发商的订货数量制造商的订货数量案例分析宝洁——“牛鞭效应”的医治宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心向它订货的情况时

3、，却发现波动性明显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货的需求量订货的。宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加一定增量向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订货量就一级级地放大了。解决牛鞭效应的方法1、订货分级管理从供应商的角度看，并不是所有销售商（批发商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托

4、定律，他们有的是一般销售商，有的是重要销售商，有的是关键销售商，而且关键销售商的比例大约占20%，却实现了80%的销量。因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类，对于不同销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理，如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货；供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不合格销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。2、加强出入库管理、合理分担库存责任避免人为处理

5、供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以活得其下游企业的真是需求信息，这样，上下游企业都库根据相同的原始资料来定制供需计划。3、缩短提前期，实行外包服务一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。根据Wal-Mart的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提前16周进货，则需求预测的误差为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。使用外包服务

6、，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，这种方法还是值得应用的。4、规避短缺情况下的博弈行为面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车公司长期以来都是这样做的，现在很多大公司，如惠普等也开始采用这种方法。在供不应求时，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻

7、销售商的忧虑，从而在一定程度上可以防止他们参与博弈。但是，共享这些信息并不能完全解决问题，如果供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作，他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求，从而降低产生“牛鞭效应”的机会。