人才测评概论

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1、——咨询服务介绍NormStar苏永华博士NormStar·诺姆四达人力资源测评咨询服务有限公司上海北京广州深圳重庆人才测评概论《人才测评师》实战训练营苏永华博士简介中组部领导干部考试测评中心特聘专家复旦大学管理学院博士后诺姆四达测评咨询公司董事长上海市心理学会副会长全国心理测量专业委员会理事全国心理技术应用研究会副理事长上海市人力资源管理专业委员会理事长上海市人才服务行业协会测评专业组组长目录人力资源管理发展回眸胜任力模型概念及价值人才测评的基本问题人才测评的实际应用人才测评现状及发展趋势人才测评师职业道德及行规行约人才测评概论人力资源管理发

2、展回眸人才测评概论目录人力资本管理人力资源管理人事管理劳动力管理人力资源管理发展回眸人才测评概论科学管理理论，工具效率论人际关系理论，平等尊重论资源定位理论，价值转换论人力资源管理理论的发展成长发展理论，人才发展论人才测评概论人力资源管理发展回眸胜任力模型概念及其价值人才测评概论目录胜任力（Competency）的起源背景：美国外事局甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficers，FSIO）原因：传统能力测验预测效率低导致不公平方法：行为事件访谈（BehavioralEventInterview，BEI）发现

3、：FSIO三种核心胜任力（Competency）1）跨文化的人际敏感性2）对他人的积极期望3）快速进入当地政治网络建议：测量胜任力而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任力运动的开端胜任力的概念在企业界得到广泛的应用人才测评概论胜任力(competency)的定义斯宾赛（LyleM.Spencer）1993年，在《工作胜任力：高绩效模型》一书，对胜任力作出了明确的定义，并得到了大多数人的赞同。能将某一工作（或组织、文化）中卓有成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知

4、或行为能力----任何可以被可靠测量的并且能显著区分优秀与一般绩效个体的特征。人才测评概论影响他人能力知觉组织能力发展下属能力指挥能力团队工作和协作能力团队领导能力等等。McClelland提出的经理人胜任力模型获取信息能力分析思维能力概念思维能力战略思维能力人际理解判断能力帮助服务导向能力人才测评概论价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机知识、技能行为表象的潜在的例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意胜任力的冰山模型人才测评概论胜任力模型1人岗匹配，专业辅导基于岗位要求选配合适人选，给予专业辅导·了解岗位特点，合理配置现有人才，并

5、根据员工特点进行具有针对性的任务分配和工作安排·对员工进行一对一辅导、为员工提供专业知识和技能培训，并通过日常交流传授现场经验，帮助员工将培训时学到的知识快速运用到具体工作中·采取以老带新的方式，组织老员工给新员工讲课，结合实际工作传递经验和理念2（基层）慧眼识珠，针对培养基于发展需要整合优秀人才，进行针对性培养·基于业务发展需要明确用人需求，并通过内部挖掘、社会招聘等多种途径寻找优秀人才，为我所用·引导员工对自己的工作进行总结，并通过不定期的沟通和反馈，帮助员工认识自身的长处和不足，并提出有针对性的提升建议·为员工设定阶段性学习目标，开发针对

6、性的培训策略，并通过定期汇报交流或定期考核等方式不断促进他们的在岗学习3（中层）优化配置，构建平台优化部门人员配置，构建团队发展平台·系统考虑各团队成员，特别是核心人才在能力水平、价值理念、工作风格和性格特点等方面的特点和互补性，加以优化组合，发挥协同优势·根据团队成员的发展需要，帮助他们进行长远的职业规划，为他们创造锻炼的平台，并支持优秀员工向更能发挥作用的岗位流动，帮助其寻找与组织共同发展的结合点·根据团队发展需要进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体系，如建立定期培训制度，建立各层级培训资源库，建立员工培训档案等4（高层）人才规划，优化机

7、制着眼人才规划，优化选才育人机制·系统考虑组织长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导现阶段的人员选拔和配置工作·不断优化整合现有资源，有针对性地建立核心岗位人才培养计划（如建立核心岗位专长计划、接班人计划等），为组织的可持续发展提供人才保证·根据组织发展规划，对现有的人才选拔和培养机制进行系统性优化，并着手构建有利于充分发挥优秀人才价值，提升组织人力资源竞争力的内部用人机制人才测评概论胜任力模型如左图所示，胜任力模型结构是对优秀绩效者应当具备的各项能力素质指标集合的结构化表达。它的作用就像能力素质的“地图”，帮助我们一目了然看到一个

8、管理者要达到高绩效应当努力的方向和重点。如左图示例，该结构图以圆环方式表达，内圈指向党组管理干部的核心职能，外圈则是为圆满完成相应核心职能所需的关键能