人才梯队建设-国美电器

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1、国美电器人才梯队建设简介国美电器人力资源中心2009年7月目录一认识国美国美人才梯队建设的整体思路国美人才梯队建设的具体操作办法二三一认识国美数字中的国美国美的使命国美的愿景国美的象征国美的人才理念22数字中的国美从1987年成立，至今已有22年历史49全国有49家分公司（包括香港和澳门在内），只有西藏、宁夏和台湾还没有覆盖。数字中的国美300网络覆盖城市和地区数字中的国美13001000900800700600500400300200100082113004281562004200520062008全国门店数量1300家数字中的国美20万员工数量达20万人数

2、字中的国美490亿睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌。数字中的国美1023.5亿1000900800700600500400300200100030.261.5109178238.8498.4869.31023.5亿元200020012002200320062005200420072007年国美以1023.5亿元的销售额再次荣登中国连锁百强榜首,成为有统计以来国内首个销售额破千亿的连锁企业。数字中的国美“2008亚太五百大零售企业前十强-金奖”、“2008亚太五百大零售企业硬货零售商前十强”两项大奖。“200

3、8最受赞赏的中国公司”排行榜,公布了25家全明星公司，国美电器连续三年跻身其中，并在中国零售行业榜单中摘得第一殊荣，成为最受赞赏的中国家电零售企业。福布斯2008亚洲500强企业商业周刊2008亚洲50强企业国美使命成就品质生活国美愿景成为备受尊重的世界家电零售行业第一国美象征坚忍不拔，不畏险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。国美的人才理念品德为先、文化认同选贤用能、公平竞争业绩导向、奖惩分明团结协作、共同成长二国美人才梯队建设的整体思路人才梯队的培养目标梯队建设的整体框架梯队人员的职业发展路径梯队人才库的管理与更新梯队人员的职业发

4、展五级双通道管理通道专业通道领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者5级4级3级2级1级人才盘点:素质、业绩评级优势及不足内外部可替代性发展潜力与方向培养与培训措施自我学习培养计划人才盘点沟通反馈：业绩回顾素质评价优势及不足培养与培训措施薪酬调整工作目标在职指导职责扩大项目参与培训轮岗持续不断晋升发展每年一次人才选拔沟通反馈人才选拔：根据人才盘点结果，选拔“德才兼备德为先”的骨干人员，并从中挑选有潜力人员，搭建后备人才梯队。晋升发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历/工作业绩，提报后备人才梯队中合适的晋升人员。根据人才盘点月、季度、半年度随时人才梯队建

5、设的整体框架精益培养：梯队人才库的管理与更新梯队人才库输入每年一次年度人才盘点，选拔潜力人员进行梯队人才库输出每年一次年度人才盘点，评估人才库中员工的培养效果及成长情况，不符合要求者淘汰输出随时梯队人才经过培养达到担任更高级别职位的要求，经考核后晋升各级人力资源部门为梯队人才建立培养档案，记录在人才库中的成长轨迹，并根据盘点结果和晋升情况对梯队人才库进行实时的更新与维护。三国美人才梯队建设的具体操作办法针对高端岗位--人才盘点与选拔--培训与培养--跟进与评估针对中端岗位--蓄水池员工的选育用留针对高端岗位梯队人才的操作流程人才盘点人才选拔跟踪培养效果评估全程管

6、理营造关注和培养人才的氛围搭建人才发展晋升通道贯彻人才遴选、培养机制配套的人才管理措施人才盘点的工具—综合素质评价表效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理初步形成评价指标评价指标提炼的科学化评价过程的标准化引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订，形成修订稿。经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。形成标准化的评价量表及操作手册，用于指导不同级别的HR及管理者进行标准的评价过程操作，保证结果的真实有效。人才盘点与选拔的标准评估角度战略规划业绩指标专项工作日常工作计划执行业绩考评风格优势方

7、面待改进方面个人发展意愿潜力层级内外部可替代性需辅助培训及培养方式人员盘点评价角度：价值观才干知识经验能力综合素质评价每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理Ca可用12%Ba可重用15%Aa重用5%Cb可用12%Bb可用12%Ab可重用15%Cc不用5%Bc可用12%Ac可用12%差C中B好A综合素质达到预期b超越目标a123456789工作业绩人才选拔的工具—国美九格图效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理低于预期c人才选拔

8、的工具—评价中心效果评估