大型集团管控与供应链管理

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1、大型集团管控与供应链管理20世纪30年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代至21世纪集团化多元化纵向一体多元化横向一体有限多元归核化福特汽车交易成本通用电器分散风险通用汽车效益规模IBM公司核心优势1-1集团企业发展历程1-2集团企业形成动因单一行业产业集团,例如中石油、中国电信、中烟获得规模效益纵向一体化产业集团，例如钢铁企业、汽车制造降低交易成本横向一体化产业集团,例如家电行业、信息行业共享关键资源非相关多元化产业集团，例如投资控股公司分散投资风险1-3集团企业整合的四个阶段强化外在文化整合内

2、在文化强化价值观整合供应、市场、研发、生产资源组织管控、权责管理流程、绩效兼并收购涉及范围集团文化塑造集团供应链财务、HR、资产资本、股权关注焦点建立共同价值观建立与战略匹配的文化氛围发挥协同效应实现规模效益降低交易成本共享关键资源控制投资风险规范管理运作获得投资收益优化投资结构整合目的并购整合管理整合业务整合文化整合1-4集团企业的分类1.资本视角资本性质股权结构参股民营国有外资一元化相关多元化非相关多元化农业工业商业建筑业物流服务业其他服务业风险投资实业投资投资组合核心企业3.行业视角2.供应链视角:产业结

3、构控股控股股东1-5集团企业的资源关系纽带产权或股权供应市场人力资源知识或核心技术资金或独特资源公共资源或特许权客户市场品牌营销渠道1-6集团企业的生存环境集团企业国家政策资本市场供应市场客户市场及消费者竞争对手技术趋势竞争结构产业格局法律法规1-6中国国有企业管理存在的主要问题公司战略产业结构组织管控治理结构组织结构不能支持战略总部与子公司定位不清，职能分散总部管理过度，控制不足权责混乱，多头领导和管理真空并存所有者缺位，激励约束机制不健全股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监督虚化3.政府对集团行政干

4、预过多战略规划短视,跟风易变战略没有差异性，贪大务虚战略与运营脱节，没有实现性子公司间战略协同不足大而全、过度多元化资源整合优势发挥不足管理手段落后2-1企业战略、组织和运营的关系愿景目标核心价值观方向性因素业务运作信息管理技术研发人力资源运营性因素战略运营组织结构职能定位组织文化领导风格组织性因素组织2-2企业资源、能力、战略和竞争优势的关系有形资源财务实物无形资源技术声誉文化人力资源技能、知识交流和合作的能力激励资源组织能力独特的企业竞争力竞争战略竞争优势卓越的赢利能力行业关键成功因素2-3集团企业战略结构

5、与其组织结构对应关系公司总部集团公司级战略职能级战略战略业务单元级战略事业部B研究开发人力资源财务生产市场营销事业部A研究开发人力资源财务生产市场营销2-4集团企业治理结构股东大会公司董事会（集团）公司（经营者）子公司董事会子公司（经营者）股东监事会第一级委托代理关系：企业法人财产所有权和经营权的分离第二级委托代理关系：集团对子公司投资，委托子公司经营经济人假设信息不对称假设内部人控制假设集团公司治理存在更多层的委托代理关系监督机构权利机构决策机构执行机构2-5集团企业治理框架治理机制用人机制监督机制激励机制破

6、产机制市场环境股东大会董事会监事会高级经理公司治理框架治理机构成员结构人员遴选议事规则权责体系治理机制外部治理社会环境市场环境法律法规社会舆论文化传播经理人市场资本市场产品市场劳动力市场内部治理2-6集团企业管控框架公司战略治理结构管控模式功能定位权责分配关键业务管控关键资源管控战略管控人力资源管理财务管理资产管理信息管理战略管理全面预算投资管理绩效管理供应链组织结构部门职责2-6集团管控模式判断量表经营管控型战略管控型77财务管控型8~4041~4748~8081~8788~120信息化水平低（信息的收集、整

7、理能力差）因素分值123456789101112131415发展阶段公司规模公司战略区域布局业务关联管理能力信息化程度企业文化创业期（规模较小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模较大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单，规模较小）规模大（人员、资产多，组织复杂、规模庞大）一元化（业务单一，业务单元差距小）多元化（业务多样。业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在两个以上区域）业务单元间关联度高（运作需要业务单元之

8、间相互协作配合）业务单元关联度低（业务单元可独立完成生产、服务过程）总部管理能力较低（不能有效知道和监督各业务单元）总部管理能力高（有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、整理能力强）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积累性高、追求决策速度）2-7集团总部五大功能财务控制财务监管预算监控内控内审资产监管经营分析税收筹划战略管理战略方向业务组合愿景/价值