分公司管理办法[1]

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1、營－01－P4分公司管理办法第一章　总则第一条：法源依据为使分公司之管理有依循之规范，特依「营运管理规则」订定本办法。第二条：分公司之定义一、为开拓市场、精耕辖区及服务顾客，得于事业部（处）下设立兼具营业及服务功能之分公司。二、为落实「全员参与、团队运作、共享成果」的企业文化，各分公司透过全员的参与，自行订定辖区经营目标，并负责执行、评核及改进。三、非经董事会核准，各分公司不得经营指定范围外之业务。第二章　分公司之设置第三条：业务型态就各分公司间有关业务经营之差异，特区分如下：一、直销部门：凡直接将商品销售给使用者之分公司谓之。二、经销部门：凡将商品销售给经销商之分公司谓之。三、租赁部

2、门：凡将商品采出租方式给使用者之分公司谓之。四、其它部门：凡上述三种型态以外，且经董事会核定之分公司谓之。第四条：组织架构分公司依其规模、任务及产值之大小，可区分为Ａ、Ｂ、Ｃ三级。第五条：软、硬件设置作业一、分公司硬件设置，系指包含：办公地点选择、室内空间配置（含计算机设备维护与管理）及租屋作业等。二、分公司软件设置，系指包含：档案系统及表报系统。三、分公司软、硬件设置规范，以作业要点另定之。第三章　目标计划第六条：目标之订定分公司应秉持公司之经营理念，在配合整体经营策略下，权衡所辖市场的经营环境，以计划经营、目标管理之自主精神，落实「全员参与、团队运作、共享成果」的企业文化，订定合理

3、的经营计划目标。一、市场目标：分公司依其辖区市场之特性，结合各项资源而拟订市场策略，并根据行业别成长率、市场占有率及有望顾客扩增等，以订立明确的市场目标。二、服务目标：在追求顾客满意的过程中，透过供服收入、保养达标率、维护合约等服务项目，制定服务目标。三、人力目标：分公司应依部门人力编制、人力异动、人力产值及教育训练拟订之。四、资金目标：分公司之本质乃为一独立之经营个体，为培育各级主管能具备成本观念，故应以帐款管理、库存控制及防止倒帐等重点，订定资金目标。五、利润目标：适当的利润是企业成长的原动力，故应以售价比率及费用率之控管为重点，订定利润目标。第七条：年度计划书为掌握经营动态预估明

4、年经营各项变化，各分公司应于十一月中旬前，拟订明年度之各项经营策略、计划、目标与执行措施，呈送总部（事业部）核定。P4營－01－P4第四章　内部管理第八条：人事作业各分公司对于组织与职务系统、人事管理、考核等，应依人事相关规定办理。第九条：会计作业为落实分公司会计基本作业及处理会计事务时能有所遵循，得另订相关之会计作业要点。第十条：仓管作业为落实分公司仓管基本作业，以达货畅其流之目的，得另订相关之仓管作业要点。第十一条：服务作业为增进经营效能、强化服务工作品质，提供顾客满意之服务，得另订相关之服务作业要点。第十二条：营业作业一、为落实分公司辖区精耕经营策略，强化营业同仁各项基本作业，得

5、另订相关之营业作业要点。二、经销作业之经销商甄选与评鉴、信用管制、管理与辅导等事宜，其作业要点另订之。三、计张收费交易之作业程序及相关注意事项，其作业要点另订之。第十三条：总务作业分公司为加强生财器具及杂项设备之保管、使用管理、购置、登录及减损处理等作业，应依一般固定资产管理等相关规定办理。第十四条：自核作业各分公司应依稽核相关规定，自行评估内部作业品质、发掘问题、改善各项作业，以强化经营效率。第十五条：盈余分配分公司实施责任中心制度者，其盈余及年终奖金分配以作业要点另订之。第十六条：其它本章之各作业要点，若因经营型态特殊，无法适用者，得另行订定相关作业要点。第五章　绩效评核第十七条：

6、评核原则为落实分公司经营计划之掌控，各级同仁应对所订定工作绩效表中工作目标之执行，定期进行经营绩效之评价与考核。第十八条：绩效评核会议一、绩效评核作业应准备之数据分公司每月应就实际经营之状况，制作下列表报，以利绩效评核会议顺利召开。（一）营业组：主任工作绩效表。（二）服务组：主任工作绩效表。（三）幕僚：各项费用、帐款、库存分析表。（四）主管：上月分公司经营绩效表、本月经营计划书。二、绩效评核会议执行方式（一）会议时间：由分公司主管排定，原则于每月四日前召开完毕。（二）召开方式：原则上主席由分公司主管担任，各组及幕僚就上月经营绩效，进行检讨；并布达当月计划及目标。（三）会议议程及纪录须于

7、每月七日前呈总部（事业部）主管核阅。第六章　分公司设立、迁址、撤销及合并第十九条：设立P4營－01－P4分公司之设立，应考量辖区规模及市场等因素，如符合设立之规范及经营效益，应检附「分公司设立评估报告」及签呈，提呈董事会核定。第二十条：迁址分公司因租约到期、不再续租、空间不敷使用或不符经济效益等原因，应遵照软、硬件设置相关规定，评估选择合适之地点，提呈董事会核定。第二十一条：撤销分公司如因竞争环境的变迁，已无设立之必要时，应检附「分公司裁撤评估