项目管理 NPI

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1、前言：看到很多朋友在为企业内部的部门争端困惑，仍然是以生产和质量之间的矛盾为主，这个情况，虽然我呆过的企业众多，打也打了多少年了，但是从来不觉得生产系统和质量管理之间的关系难处理。最头痛的倒是是项目（NPI），当然了，这是假如公司有成型的NPI机制存在的情况。所以这个系列帖子把话题集中的NPI上面。因为在过去的十年中，我自己除了质量工作，还经历了NPI的工作，而且所有这十年中呆过的公司，都有正式的NPI机制。如果说QA经理难做，项目经理恐怕还要难做几倍。QA经理还有硬的权限，NPI经理普遍被认为是组织、推动和协调，但往往没有拿在手里的硬权力。很多公司里，项目经理走人率相

2、当的高，不但如此，过的日子可能都到了生不如死的程度，而且还被人瞧不起，到哪个部门去寻求合作可能招来一顿骂，或者明面上答应，背后拖，交来的工作结果质量很低。比较容易发生冲突的是两大部门，研发和采购，其他的部门摩擦时有发生，NPI经理在公司里往往不止一个，有的都成了过街老鼠。QA经理在走人的时候，可能因为不打不相识，还会有一堆朋友。作为跨部门团队的leader,项目经理走人的时候，往往已经被打得灰头土脸，很少能交到朋友的。在这里首先为NPI经理们说句维护的话，如果是做到了上述的境况的话，多半不是他们的人品问题，他们也是职责所在，他们的工作本身并不是害人工作，但是存在的问题是

3、公司上上下下对项目管理一知半解导致的。项目管理在制造业里面还远远不够其他领域成熟。只要我不站在NPI经理的视角上，而是站在其他部门的视角，我确实从来都想揍他们。就拿QA来说，他们怎么惹到QA了？更深层的因素是管理技术层面的，后续的技术性探讨会详细解析，先从本位立场上看，本来大家相安无事，项目组嘛，每个部门派个代表大家一起努力吧，总是在项目开始一段时间后，项目经理突然点把火，要项目组里的QA代表做leader,或者找高层，要QA部做leader,还有一种情况，是要QA部全权负责与客户的沟通，包括新产品导入的最开始后，想想吧，QA工程师从来没有接受过项目管理的培训，叫他做l

4、eader,他能干了不？他就不会，叫他怎么做。另外项目经理不去接洽客户，躲起来了，项目管理就已经被毁了，PMP教程中非常明确地开篇即指出，项目经理三大职能，客户接口、进度、质量！为什么会这样呢？不是发坏推卸责任，是NPI经理实在受不了了，给人家研发和采购骂到快吐血了，可以认为是哭着在公司里奔走，求爷爷告奶奶，我求求你们发发善心吧，别让我再干NPI的事情了，还不能明说，明说就滚蛋了，只好玩点政治，找高层要求QA人员takelead了，我都可怜他们，人可怜的时候，往往也是可恨的时候。对人就不多说了，回归对事的态度看问题，NPI的问题大了。截止目前，在制造业的各种公司里，包括

5、世界五百强企业的制造单位，除了特定的领域之外，如汽车，飞机，船舶，医疗设备，重工等行业，轻工产品领域实行项目制无效或失败的情况远大于成功的情况。如果说仍然有无数产品是成功的，那是因为企业固有的流程或管理基础好，而不是项目管理机制的成功。在项目管理的知识和技能领域，存在真空地带，普遍的咨询培训，以及标准的PMP资质获得，大多是基于工程设施类或IT系统类项目的管理知识，而制造业的项目管理，如果说存在比较完善的体系，是在一些国际知名企业或成熟企业的经验之中。例如电子制造和汽车制造行业的大公司。基于工程项目的管理和基于产品项目的管理存在很大的差别，所以如果企业准备导入产品项目管

6、理制，面临的是很难找到可遵循的公共模式。虽然项目这个词在人们的谈话中到处都是，然而项目管理却往往无影无踪。另外TS16949的普及带来了一个误区，APQP就是项目管理，这个思想曾经听很多企业的高层或者NPI经理本人说过，APQP只能说是项目管理的一部分路径，并非项目管理本身，即使就硬说APQP等于项目管理，那是容易搞到位的吗？那套东西如果真的做到位，项目管理的基础就算相当不错了，才表示后续可以正式上项目管理了。企业在实行NPI项目制的初始期，多数就没有打下个好基础，凑合着上了，导致后续混乱不堪，甚至是灾难，不幸的是，这样的灾难太普遍了。1.任何管理模式的变化，首先是团队

7、和组织的变化，当来自于不同部门的人员参与到一个项目团队中，而在项目团队中是彼此潜在职责的配合关系时，如果成员事先对项目管理究竟是怎么回事缺乏认知，对相互的配合关系缺乏认知，会导致团队关系迅速恶化，成员仍然带着部门眼光和个人职责眼光置身于团队之中，互相进行责任隔绝或推卸，这样的项目团队适得其反。2.由于项目经理被普遍认为是项目管理的标志性建筑，企业往往倾向于先引入或培养项目经理，希望他们能够带领团队，但这是最大的误区，项目经理并非一个领导角色，而是一个流程执行者的角色。他要执行的正是公司事先规划并建立的一套有形的项目机制。如果希望项目经理管