T公司整合后的薪酬制度改革之路

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1、中国人力资源开发2009年12月号总第234期案例研究T公司整合后的薪酬制度改革之路●李非内容摘要薪酬制度改革是企业改革的重要组成部分。本文系统剖析了T公司的薪酬体系，探讨了公司整合后的薪酬制度改革之路。关键词公司整合薪酬制度改革系统设计相互攀比、心理不平衡的矛盾，也严重影响了公司案例分析的稳定和发展。面对现状，公司高层和人力资源总监认为，构T公司是某行业在A省的子公司，属于加工建新的薪酬体系势在必行。但如何处理好新老薪酬制造企业，在A省原有五家具有法人资格的工制度的衔接，又能发挥长效激励作用？具体操作又厂，1994年

2、以来统一执行行业规定的岗位工资该如何进行？制。近年来，按照行业体制机制改革的要求，T公薪酬具备保障和激励两大基本功能，其中激司进行重组，取消原工厂法人资格，整合为一家励的前提是薪酬公平，并按员工能力和贡献大小法人单位，确定了“总部+五厂+四中心（营销中适当拉开收入差距。T公司薪酬制度出现的问题，心、技术中心、采购中心、制造中心）”的新组织架从宏观战略层面看，是不再适应体制机制改革后构，其中五厂和四中心为二级平行机构，分别负的需要；从微观组织层面看，是不能有效地激励员责生产、销售、研发、采购和生产管理，公司总部工。设十多

3、个职能部门，强化了对二级机构的直线职T公司现行的“岗位工资制”，是按照工作岗位能管理，在全省实行“一体化”的管理和运作模的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等式。规定工资标准，不是按照员工的技术能力规定工资随着改革的深入，机构和人员变化很大，原工标准。在实施初期对取消档案工资，打破论资排辈资制度不再适应管理和发展的新要求。一方面，运现象发挥了积极的作用。随着公司十多年的发展变行了十多年的岗位工资制偏重岗位级别，不仅严重化，这一工资制度的局限性也逐步显现出来，即岗束缚员工的成长晋升，而且忽视员工业绩对薪酬的位等级

4、的高低对收入差异起到决定性作用，员工绩影响，挫伤了员工的积极性和创造性；另一方面，因效对薪酬的影响微乎其微。岗位等级的升降成为员机构的重新设置，原不同单位的员工走到同一个单工表现优劣的唯一标志，类似于“军衔”的岗级观念位或部门工作，岗位也可能发生了变化，而仍然按根深蒂固，严重制约了员工的成长和公司的发展。原标准拿工资。因此，人员混岗、高岗低薪、低岗高同时，公司的组织机构和管理模式发生重大调整，薪、多种薪酬标准并存的现象非常突出，造成员工原有的绩效考核、薪酬分配机制也很难适应公司发57案例研究中国人力资源开发2009年1

5、2月号总第234期展战略的需求。这些问题主要体现在以下五个方也势在必行。面：1.绩效与薪酬未能有效挂钩。针对岗位工资解决方案制的局限性，T公司也尝试过如设立奖金、绩效工资等并通过考核予以兑现，但由于考核方式单一、1.理论分析以定量考核为主，导致考核实施难以到位，使工资薪酬分配是企业人力资源管理的基础和核中比重有限的奖金浮动很小，干好干坏差别不大，心之一，也是企业员工关注的敏感问题。它是一远远未达到激励的效果，以岗定薪仍起主导作用。项系统工程，必须系统思考。薪酬制度的基础是2.薪酬调整形式单一，薪酬政策缺乏活力。随岗位管

6、理，同时需有科学的考核作为前提，在宏着企业经济效益的提高，以及社会整体经济水平增观层面上还要契合企业的战略管理要求。因此，长和物价上涨，在工资等级数目不变的情况下，T在设计薪酬体系时，必须弄清楚薪酬分配的根本公司只能主要通过调整岗位工资标准来提高员工目的，而不是局限于解决眼前分配问题的单一技工资收入，而在实施中通常采取普调的方式，使得术性工作。企业薪酬分配的根本目的有以下几等级标准间差距未合理拉开，加之增幅有限，因此点：效果不甚理想。（1）薪酬分配必须不断优化企业资源配置，促3.员工普遍感到缺乏成长的通道和晋升的机进员

7、工和企业共同发展。从企业角度来说，薪酬是会。由于员工成长的速度快于组织成长的速度，除一项经营成本。利用最小的成本实现最大的效益是行政提拔外员工没有更多的晋升机会。长此以往，企业普遍追求的目标。薪酬分配就是要将有限的薪就会导致员工普遍失去目标和动力，并造成了“干酬资源合理配置，促进企业人力资源的合理配置，部”和“工人”的身份观念和对立。尽可能地调动每一名员工的积极性和创造性，全力4.薪酬政策不一致，产生诸多问题和矛盾。T为企业创造价值。公司所属单位在原具有法人资格时期，主要在行（2）薪酬分配必须与企业的目标管理相协调。政

8、方面受公司管理，在薪酬方面仅在工资制度和企业需根据自身发展的需要选择工资制度和薪酬岗位工资标准上有统一的要求。因此到整合前，各标准，而绝不能简单地模仿其他企业，因此薪酬分单位的薪酬状况存在很大的差异，突出表现在薪配应该与企业的经营计划相结合。例如，在工资支酬项目、薪酬水平、薪酬考核方式等方面。此外，在付水平上，很多企业都不再单纯考