《母子公司管理》ppt课件

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1、母子公司管理导读：母子公司的关系建立母子公司管理的目的是明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。母子公司的相互关系出资人与被投资企业之间的关系：母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并承担有限责任；对其投资的子公司行使资产收益权，依法取得的资产收益和转让其股权而取得的收益；按照公司法规定的程序和权限对子公司行使重大决策权，对子公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资等事项，根据需要，通过集团和公司章程列入重大决策内容；依法对子公司享有选择经营管理者的权利，并进行监督、考核。而作为被投资

2、的子公司，必须切实维护出资人的种种合法权益，为出资人权益最大化作出应有的贡献法律主体之间的平等关系：均为依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。母公司不能直接干预子公司日常的生产经营活动。母、子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。母、子公司可以在章程外订立协议，具体明确相互之间的权利和义务。集团公司与主要成员企业之间的关系：母子公司管理的内容界定责权利，形成决策机制优化资本配置节约交易成本，减少代理成本，约束管理者计量子公司价值，提供经营信息。激励管理者以解决动力问题母子公司管理目标核心目标：整体持续价

3、值最大化系统目标：整体利益最大化、可持续发展、组合效应、规模经济效益、财务协调收益、占有市场减少竞争、节约交易费用减少代理成本、优化资本配置结构、提高科技含量和产品质量、其他目标（如社会责任、企业文化、经济稳定等）母子公司管理定位金融型控股公司：以追求资本增值为唯一目的，无明确的产业选择，资产管理是核心功能。投资对象多为上市公司，股权流动性高。以财务指标数据为主的资本控制。公司总部人员精简,多为财务管理人员，通过资本运营手段对被控子公司指导、监控，进行符合投资回报目标的兼并、收购、重组和出卖、转让。没有特定的核心企业，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。战略型控股公司：追求资本增值

4、和多元化产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司制定公司整体发展战略，被控股公司的业务活动服从整体战略。总部人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调。母公司通过股东大会和董事会支配重大决策和经营活动。优势在于决策与执行分开、产品经营与产权经营分开。操作型控股公司：以追求主导产业市场占有率与资本增值为目标，有明确的产业导向，既从事股权控股又从事具体业务的实际经营。母子公司关系密切，人员较多，管理费用高。多元化的初期采用较多，此时主业由母公司经营，多元化业务由子公司经营

5、。优势在于主业发展会受到整个公司的充分重视；劣势在于母公司高层管理人员考虑主业日常经营事务多，考虑公司整体发展和多元化业务发展少子公司的定位企业集团分类方法：核心层、紧密层、半紧密层和松散层三层面方法：在母公司战略中的位置：每个企业的业务有三层面，企业必须拓展并确保第一层面核心业务的运作，积极发展第二层面新业务并关注第三层面的未来业务。第一层面的业绩评价标准主要是利润与资本回报，关键成功因素集中于业绩，员工是业务维持者，激励理念主要以财务方面为主；第二层面的业绩评价标准主要是销售收入与净现值，关键成功因素是营造创业环境，员工是业务建立者，激励理念主要以里程碑为主；第三层面的业绩评价标准主要

6、是选择方案的价值，员工是赢家和幻想家，激励理念以行为/具体工作为主。业务类型方法：子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。业务公司从事具体业务，母公司指挥生产、开发、销售等经营活动，是利润中心或投资中心，不同业务的公司之间可能是前向后向关系，也可能有产品客户市场战略协同关系，还可能没有关系；功能性公司如进出口公司、财务公司等，主要是集团为了统一使用某一种资源而设立，通常对内也对外服务，一般为利润中心，管理难点在于转移价格；专业服务公司如机械维修公司主要将集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员，设立这种专业服务公司的原因在于这种服务对于业务非常重要且由于某种

7、原因不适合外购，一般为成本中心。导读：母子公司管理体制指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理制度。它包括两方面的内容：一是以产品为基础的生产和市场的经营管理；二是以产权为基础的企业组织管理。母子公司管理主要是解决集权与分权的关系问题，基本的管理原则是有控制地分权。集团总部地职能体现为：协调企业内部各部门之间的活动，互通信息，协调一致；监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员；在监督和对长期供求作出评价