上海金地项目策划方案

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1、上海公司项目管理实施方案——金地集团上海公司项目制汇报发言时间：2003年4月2日9：30——10：00一、项目制方案实施的历程1、2003年1月20日召开“金地集团上海公司项目制研讨会”确定项目制的基本组织架构。2、2003年1月29日召开领导办公会组阁两个项目中心经营管理班子。3、2003年2月14日着手《金地集团上海公司地产项目制试行办法》4、2003年3月18日—21日召开“在项目制条件下项目中心与职能部门、职能部门之间流程研讨会”得出各职能部门与项目中心基本认同的出阶段性成果。5、2003年3月23日评审通过《金地集团上海公司地产项目制试行办法》及与之配套的业务程序文

2、件并予公布自2003年4月1日起实施。项目制管理模式与框架已出炉下一步：有力落实与推进项目制并建立更科学合理的考评与激励机制签订项目经营管理目标责任书。二、项目制的目的与基本原则目的1、提高金地集团上海公司的房地产项目管理水平;2、促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化;3、提升上海公司对单项目的执行能力与多项目的统筹能力;4、使项目中心有效地成为上海公司的利润贡献中心与成本控制执行中心;5、适金地集团上海公司在华东地区快速与平衡的扩张。基本原则1、人员设置要高效、精简的原则;2、市场为导向、竞争为动力、客户为驱动的原则;3、重项目，强职能的原则;4、各项目间资源共享的原则

3、;5、项目有效评价原则；6、责、权、利一致的原则。三、项目制管理内容与程序1、项目制适用的范围独资单独开发或合资合作开发；并由金地集团上海公司全面负责日常经营管理的房地产项目。2、项目制的三个基本制度项目经理负责制项目成本核算制项目执行能力考核制3、项目制管理的特点体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。4、项目中心执行的根据“项目管理目标责任书”“项目策划书”以企业指令形式下达的其他工作5、项目管理的内容包括研发阶段：规划设计和营销策划，主体是相关职能部门；执行阶段：目标管理与控制，主体是项目中心；结尾阶段：考核评价

4、与激励，主体是相关职能部门。6、项目管理的程序A、项目研发阶段；B、选定项目管理层团队并授权；C、项目执行阶段；D、项目中心的解散，考评兑现。四、项目经理责任制1、项目经理A、工作内容与权限；B、工作范围；C、组织关系；D、基本素质。2、项目经理的责任工作重点有：A、履行“项目管理目标责任书”中规定的任务与经营目标；B、对项目生产要素进行优化配置和动态管理；C、建立、实施和控制目标管理体系；D、项目现场工程与销售的管理；E、组织工程竣工验收与移交入伙。3、项目经理的权力A、参与项目研发工作B、组建项目中心C、签订有关合同D、考核奖惩；E、协调和处理内部与外部事项4、项目经理的利

5、益A、物质待遇与奖励；B、精神待遇与奖励；C、处罚。五、项目中心编制、成立与解散1、组织架构与人员编制A、组织架构B、人员编制：10—12个人。项目总经理（简称“项目经理”）；项目副总经理（简称“项目副经理”）；基地经理：设计管理人员、工程管理人员；营销经理：营销主管组成。2、项目中心设立的步骤A、确定项目中心团队（由总经理提名，经领导办公会议）；B、项目中心其他管理人员（项目中心负责招聘）C、确定各位人员的具体职责与权限；D、分解“项目管理目标责任书”；E、制定制度。3、项目中心运行A、在公司授权的范围内制订各项规章制度报送公司或其授权职能部门批准。B、学习项目的规章制度，检

6、查执行情况和效果，并根据反馈信息改进工作方法与管理制度。C、根据责任目标进行检查、考核与奖惩。4、项目中心解体的条件A、竣工验收且环境做好。B、结算完毕。C、签订“工程质量保证书”。D、完成“责任书”上的销售目标。E、物业管理已入场。F、通过领导办公会议讨论。六、公司对项目中心的目标控制体系通过综合计划体系、过程控制及过程控制来实施目标管理是以市场为导向，即以目标的完成能不能完成集团对上海公司的利润要求、能不能完成公司对项目中心的下达的销售目标为主要衡量标准。1、主要目标控制A、项目工程进度B、项目销售C、项目质量D、项目成本2、其他9个目标控制A、项目安全管理；B、项目团队管

7、理；C、项目现场管理；D、项目合同管理；E、项目信息管理；F、生产要素管理；G、项目组织协调；H、项目竣工验收管理；I、项目移交入伙管理。七、对项目中心的考核与激励机制1、考核评价A、项目执行能力考核制。B、突出对项目经理考核评价。C、依据签订的“责任书”。D、过程考核评价与综合性终结考核结合。E、兑现“项目管理目标责任书的奖励和处罚。2、激励机制A、借鉴成功经验，并结合实际情况制定，不与激励精神相违背。B、在远期能有利于促进公司战略目标的实现；在中期能有利于保证公司业务快速增加的要求；在近