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1、企业供应链采购管理的核心 供应商管理 当前全球经济低迷,许多企业面临着严峻的考验：资金、市场资源不足、原材料价格上涨、出口形势异常严峻、转型升级困难重重，现代企业拥有并保持一个具有高度竞争力、具有成本领先优势的供应商队伍,将对未来企业供应链竞争具有关键战略意义,HP、IBM、GM、Dell.等世界500强公司,越来越看重采购部门的供应商开发能力,通过科学的供应商开发与管理，每年在供应链环节成本节约6‐8%,采购部门已经不再仅仅是企业“花钱部门”，而是为企业赢得未来的“竞争力”，寻找和培养适合公司战略需要的供应商已
2、成为采购部门的重要职责,如何选择和培养供应商显得越来越重要,如是有些企业为了降低采购成本，往往最终选择了那些能力相对还略有欠缺的供应商来培养，希望能有朝一日将供应商培养成为满足企业现实需求和未来战略需求的合格/优秀供应商，可从结果看，往往事于愿违，“劳民伤财”，甚至“对簿公堂”；“男怕入错行，女怕嫁错郎”，做采购的最怕选择供应商！如何进行有效的供应商管理，完善建设企业的供应商队伍,提高企业采购的时效性和准确性,将特定的采购数量，合适质量的对的产品以合适的成本,在规定的时间,送到指定的地点,交给特定的消费者,如何从
3、供应商管理中体现采购价值,是未来企业竞争不可或缺的重要武器,对供应商管理大概分以下５方面： 1. 物品信息梳理： a.梳理采购品类：在采购管理领域，20/80原则体现的非常明显,通常企业80%的采购成本会集中在20%的采购品类上,因此应当对采购品种进行分类管理,可以分为战略性采购和操作性采购。有些企业不区分采购品类的重要性,使得生产与采购的协调难度较大，容易出现相互扯皮现象,采购部门容易陷入日常的业务,资源也得不到优化配置。 b.建立采购成本数据库:在对采购品进行分类后，可以找出占80%采购成本的20%核心品类，
4、然后结合其采购需求预测、物资规格、供应价格、供应商地点、供应商的业绩表现等方面来对供应市场展开分析。 c.建立初步的供应商名单:通过深入分析材料的供应市场,全面收集供应商的相关数据信息,并通过数据分析和比较行业采购成本数据和绩效表现水平,可以初步拟定供应商名单。 2.供应商开发：企业往往都会给采购部门制订成本下降的指标，而为了完成指标，采购部门又根据不同的物料类别分解采购成本下降指标，采购人员就不得不到处开发供应商，好不容易通过朋友介绍找到一家供应商，刚开始看起来很美，供应商送样积极，配合性强，随叫随到，但后来不
5、是被研发技术部门说不合格，等送了几次样品好不容易通过研发部门的“样品PASS”后，质量部门又说这不行那不行,搞到最后小一点供应商委屈着继续整改，稍大点供应商就来一回“闪电离婚”，搞得采购人员丈二的和尚模不着头,竹篮打水一场空。其实供应商开发需要首先发动企业内部人员开发供应商，有些做得较好的企业，一把手参与宣导，鼓励内部人员积极推荐供应商，对最终被确定为合格供应商并稳定供货半年以上对举荐人给予500‐2000元的奖励，通过企业管理层重视，内部人员推荐，使供应商从多方面更了解企业内部实际情况，缩短磨合时间,通过内外部
6、之间的信息对称和相互监督,大大提高新供应商的成活率，可以为企业找到真正合适的供应商。 3.供应商选择：一般采购人员为达成成本下降指标，就会对采购价格更为敏感，而好不容易与供应商谈判降价后，供应商会绞尽脑汁去节省成本，甚至偷工减料，造成最终生产线急用而质量不合格，只好勉强使用，为企业未来的产品市场竞争埋下质量隐患,其实采购再怎么过分关注采购价格，最终供应商还得赚到钱，毕竟商场如战场,“买的永远没有卖的精”。其实从总拥有成本(Totalcostownership)角度分析，质量成本、维修维保成本、安装成本等在最终的损
7、失中占也比较大，对于一些大的集团公司采购，一般是对采购额最大的物料和设备主要是采用招标的方式进行采购。对于价格相对比较低的物品，采用议价或比价的方式进行采购。招标或议价过程中主要关注的是价格而每次都会找几家新供应商来参与，因此进行广泛比价后，选择价格最低者进行采购。每次采购都是重新选择供应商，最终就造成了供应商频繁变动的情况，即影响了供应质量又影响采购成本，最低价的供应商最终都不是“好”供应商，因为新供应商想进来，往往会先让利，进来再说，等坐稳后再抓住机会提出各种理由涨价，让采购苦不堪言；低价格可能导致高的总成本
8、，但往往被忽视。总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。真正好的供应商是那些价格并非最低，但质量稳定有保障的供应商，一个好的企业供应链，必须有一批稳定的供应商队伍作为支撑，如果供应商的选择仅以价格高低为基础，经常更换供应商最终必然会让企业为损失买单。 4.供应商绩效管理：经过对潜在供应商进行市场调查、实地
