核心企业在供应链管理中的激励作用

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1、文献综述目前的研究大部分是基于博弈论用定量模型研究供应链上两个节点企业关系。思考角度主要包括定价机制研究、信息共享的激励问题、信任机制与信任危机以及委托代理关系下的监督与激励问题。最好的激励方式可能是成员企业的自我激励，因为供应链带来的效益显而易见。定价研究大部分讨论的是数量折扣定价机制，最初的研究是从购买者的角度来考虑，将数量折扣纳入其决策条件。现在主要重视从供应商的角度探讨如何设计最优的定价折扣策略，即制造商向零售商提供数量折扣定价策略下，制造商所面临的生产批量与数量折扣定价的协调决策问题。这些问题的探讨

2、可以看成是单点之间的协调机制决策问题。信息共享的激励建立动态模型，研究两阶段多任务委托代理模型来研究供应链中核心企业对供应商进行供应活动和信息共享活动的最优激励问题，结果表明：供应商努力成本的边际替代率在信息共享以及正常供应活动的激励中起着关键性作用。信任机制企业组织之间的信任分为三种形式契约性信任－相信对方遵守诺言，按协议办事能力信任－相信对方承诺的事情会兑现信誉信任－相信另一方能完全对双方关系负责委托代理关系研究传统的供应链结构中的委托代理关系是结构内产生的，而委托代理双方的目标利益不协调，不完善信息和契

3、约的不合理安排，导致了委托代理双方利益目标和博弈决策结果之间的次优选择。（牛鞭效应逐级放大）Jayashankaretal.供应链是一个由独立或者半独立经济实体所形成的网络体系，这个体系通过经济实体的企业行为，对一个或多个产品相关的原料采购、生产制造和产品销售发生作用。Evens认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流以及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，制造最终用户连成一个整体的结构模式。”供应链成员企业为了实现整个系统效益最大化，必须紧密协作，精细分工，共同对产品的成本、质量以及面市时间

4、进行控制。在技术和市场竞争日趋激烈的今天，产品的成本、质量，特别是面市时间和技术创新已经成为产品在市场能否取胜的关键，因此供应链企业在这方面能否进行广泛和深入的合作，是关系到整个供应链成败的关键。供应链是由上下游许多财务独立、目标不同的企业或成员组成，每个成员对供应链的贡献大小不同，因此必须根据每个成员对供应链所做的贡献大小而相应分配供应链所带来的效益。供应链不同成员存在着不同的相互冲突的目标。比如，供应商希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期又不那么严格，有一定回旋空间，可灵活变动。而制造商希望供应商能

5、够随时满足自己的要求，希望能对顾客的需要和需求作出快速灵活的反映。供应链是一个动态系统，不同成员的目标也随时间变化而变化。建立有效地激励机制，使整个供应链优化的结果再供应链各企业之间以及企业内部之间进行合理分配非常重要。只有供应链各成员都从供应链管理中受益，才能自觉维护供应链的整体效益，并且要对那些对供应链作出较大贡献的进行重点激励，整个链才能充满活力。由于供应链各环节之间的不确定性因素造成整个供应链的不良反应（牛鞭效应等），已经备受关注成员企业不同的信息平台，各异的管理文化，成员数量的不断增加也使得良好的协

6、调机制和激励机制成为必须供应链管理的目标通过对供应链中的物流和信息流进行设计、规划、控制和优化来满足顾客不断变化的需求，同时又要能保证供应链缓解中的各个成员都能取得相应的较理想的效益。供应链管理的主要目的是在于通过资源整合，特别是资源外取，赢得竞争优势，进而做到在合适的地方，合适的时间，用合适的质量，最低的成本生产合适的产品。我认为供应链是从原材料供应商到最终用户的物流网络。它是在其核心企业组织下的具有一定核心竞争力，组织形式松散但实际上内聚力强具有内部治理机制的网络式虚拟企业集团结构。供应链是在满足服务水平

7、的同时，为了使得系统成本最小，而采用的把供应商、制造商和顾客有机地结合在一起的非正式组织，是介于市场制和等级制之间的混合运行体制。是一种纵横的、一体化经营的运作模式，一种基于“竞争－合作－协调”机制的以分布企业集成和分布作业协调为保证的集成化管理模式，强调核心企业与相关企业的协作关系，通过信息共享、技术扩散、资源优化配置和有效的价值链激励等方法来实现一体化经营的目标。核心企业核心企业必须是在某一个或者某几个领域具有突出的优势，如掌握生产的关键环节，拥有先进的且市场风险小的技术，管理水平高，无形资产雄厚，完善的

8、运用有效的销售网络。核心企业的要求扎实的企业管理基础良好的企业文化开放的组织作风良好的创新和竞争机制三类内部成员核心企业可以完全控制的部分，这主要是核心企业的组成部分，但他们拥有各自的局部利益。核心企业无法完全控制但可以施加直接或者间接影响的企业，主要是与核心企业直接打交道的企业。以契约形式与核心企业相关联。核心企业无法控制且影响力也微乎其微的企业（不考虑在内）。对成员的要求链中不同阶段各具优势的部