从宝钢作业长制学团队管理

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1、从宝钢作业长制学团队管理摘要：本文从宝钢作业长制中关于作业长的选用，阐述了如何解决考核、指标等管理手段带来的弊病，并说明宝钢作业长的角色胜任的难度，需要时间、经历、事件等磨练。论文中阐述了通过这次学习对团队管理的一些认识。团队要有一个鲜亮、有向心力的名字。最后论证团队管理要做到“是事有人管”不能让错误的行为持续，不能让管理的思维断带。关键词：管理团队管理是事有人管为期11次课程的“作业长资格培训”对我而言很短，但从管理理念、经验、尤其是团队精神的学习，可以说是一次洗礼，一次从根本上对管理理念的提升。

2、刚开始上课的时候我把这篇论文看成是“作业”，学完之后感觉写出来我想的才能“宣泄”这次学习的愉悦。1、团队意识团队很容易组成，我们生活中的一个家庭、工作中的一个小组，这都形成了一个一个的团队。对于家庭而言，和睦而又充满着各种爱，在这里虽然我们只谈“家”不谈“团队”，而实际是一种潜移默化的团队精神在推动着家庭在和睦中进步。1.1从故事说团队“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”我们大家都知道这个故事，“三个和尚”是一个团体，他们没水喝是因为等、靠、要的思想在作怪，导致互相推诿、不讲协作。在

3、国有企业改革的初期可以说宝钢作业长制管理起到点睛的作用，让等、靠、要的群体转化为有共同目标的团队。1.2团队凝聚力团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。对照以上内容来看看宝钢的作业长制管理。1.2.1作业长的选择寻找最了解、最熟悉现场的人出任作业长，以达到管理中心下移，能够对现场问题迅速决断，快速发掘事故根本原因。目前多数企业用管理层是高学历、高智商的人才，但对现场不是很了

4、解，虽然也做到了PDCA循环，但如果从一开始循环中的某个环节就是存在错误，那再怎么循环也会是错误的，甚至会导致高层做出错误的决定。另外，我们现在的管理（尤其是基层管理）使用的最多的管理是“考核”和“指标”。考核是个度，指标是为了指标的拉升。但使用的过于机械（太模式化）或者管理层过于追求指标，导致问题的出现。考核轻了，职工会“无所谓”；考核太重，职工会“能蒙就蒙”。这样现场问题的解决方法不是执行不下去，就是根本找不到原因。最后导致相同的问题不断重复发生。另一方面是指标。指标一方面是促进指标拉升，另一方

5、面指标存在导向性。看一下我们工作中的指标，每月指标好的班组（车间）会得到丰厚的奖励，奖励越高，导向性就越强，以致大家不择手段的让指标提高，但实际工艺水平、产品质量没有半点进步，这种错误造成的后果将是灾难性的。宝钢的作业长是最熟悉、最了解现场的人。我个人理解他的职责就是在生产顺、稳的情况下，按照现有的工艺以最低廉的成本，生产出最高质量的合格产品。所以他在发现、认清问题后会精确的思量、考核，对虚高的指标及时扼制，扭转回归。也许这就是徐乐江总经理所说“让听得见炮声的人去指挥战斗”的原因。1.1.1作业长的

6、角色从学习中知道宝钢的作业长很难干，几乎无所不能，从管理到工艺，从现场到个人生活，样样精通，这样的角色觉不是上十几年学或曾经当过几年领导能做到的。这种角色需要的是时间、事故的磨练和个人从不间断的努力。某钢厂的作业长聘任条件是：1）现场工作时间8年以上；2）从事现场管理工作3年以上；3）参加过专业管理知识培训；4）有高级技师职称。1.2增强协作意识团队的协作不是盲目的认同，就如同管理的黑三角，工序的交叉区域很容易出现没人管或一方代管的问题。这种“盲区”更多的时候不是因为“盲”，就像我们国家最近提到最多

7、的“断头路”，因为诸如经济、责任等等导致公路修到省区或市区边缘时而终止。企业内的工序间也存在这种问题，而这种问题也只有现场的执行者最清楚，各工序间存在各自为政或多一事不如少一事的思想，所以谁也不愿意做倡导者解决这个问题。熟悉现场的作业长清楚工序短板的所在位置，更容易点中各工序的弊病所在。只有大家都认识到自己的弊病，明白自己的弊病被发现时，才会去改正，才会去实现工序协同。1、团队管理2.1保持团队的生命力团队在通常看作是解决问题的队伍，在企业里、尤其是国有企业里，大家几乎没有团队的意识，只是班组或集体

8、这样的概念，因为这里多是平淡的、重复的、不间断的生产。所以我们的团队需要一个新鲜、有向心力的名字，让每一名成员清楚的记得，并引以为自豪。如果说我们现在的共同目标，那就是“挣更多的钱”。现在的职工不同以前，只是为吃饱饭。吃喝不愁的现代人除了追求更多的物质财富外，更希望自己比别人强一点，这希望就是成就感。一个没有共同目标的队伍只能算是群体，如果想让一个队伍有共同目标不能是强加下来的。首先，让每个成员找到自己的位置；其次，让每个成员在自己的位置找到成就感；再次，让我们的成就