预算管理成功的关键在哪里

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1、预算管理成功的关键在哪里？   2002年7月，总经理在面试我时提问：“你对全面预算了解多少？”    当年正是总公司开始推行全面预算管理的首年，李总的提问是有“时代背景”的。    当时我回答：    1、“全面”之意在于预算不是财务部一个部门的工作，需要各部门的通力配合。财务部的职责在于培训、协调、监控、参谋与预警。预算管理的责任应落在核心管理层。    2、以我的经验，预算从来不准，所以必须编制弹性预算，因需而变。        这个回答还算及格，但现在看来高度不够。比如第一点，虽然没有错误，但太笼统。这样的

2、答案，用来回答人力资源管理、风险管理和客户服务管理的问题其实是可以通用的。   这几年我一直在思考一个问题：预算成功的关键在哪里？我的答案也经历了三次转变，每一次都更进一步。    第一个回答是：预算成功的关键在于控制。    这是2003年。当时总公司一位领导说：“预算管理，关键在于控制”。正好和我其时的理解一致。马上有英雄所见略同的窃喜，于是笃信，奉为圭皋。    这一回答背后的逻辑在于：成本控制对于公司经营的成功至关重要。ACE的一位高管曾对我说：“AIG之所以比ACE成功，一个重要的原因是成本控制做得好。”

3、还有过传说——友邦的预算做得如此精准，实际与预算的差异仅在三位数。对于这个，我一直以为只是传说而已，从来没有真正相信过。但友邦在成本控制方面确实下了很大气力，这是事实，所以友邦内勤基层员工的薪水一直不高，常为业界诟病（特别是从友邦离开的人）。这是题外话。    为了有效进行成本控制，就必须制定详细的制度，规定各种支出的流程和限额。对于每一笔支出财务部都要”Challenge”一下，问一句：“为什么？有没有更节约的办法？能不能不支？”平均来说，在我们公司，每浪费1000元，就相当于浪费了1个有效业务员3个月的业绩对应

4、的可用费用；每增加一名月薪3000元的员工，加上四险一金、电脑配置等费用，公司总成本大约是50000元，而这相当于13个有效业务员一年的业绩可用费用。不算不知道，一算吓一跳。可见成本控制何其重要！这么一想，公司做减员增效、职场合并、车改、控制行政费用开支等等，都是必然，核心管理层在履行其受托之职责也。事实上，这两年公司成本削减成效卓著，要不是这样，不可能有今年上半年的费用结余，公司也不会有资源给员工普涨工资。    在这样的指导思想下，04年计财部对每一笔支出都严格控制，特别是业务部门。这一点有时还引发了业务部门的

5、不满，我通常是亮出“慈不带兵，义不掌财”的尚方宝剑。总公司也是一样，秉承这一思想，2004年全系统费用政策革命性调整，旨在最大限度促使分公司节约成本，获取承保费差益。    然而，总公司并未如愿，04年反而出现了较大金额的费差损。    这是为什么？进一步的思考引出了第二个答案。        第二个答案是：预算成功的关键在于机制。    “控制关键论”有其道理，如前所述。但高举“控制”令牌却没有带来期望的结果，则是因为其局限性。就“控制关键论”本身而言，更高一层次的问题是：应当控制什么和如何控制？高明的回答是：预

6、算控制应当是“有所控，有所不控。”最高境界则是“不控而控”。    这绝不是在玩文字游戏，其中的道理容我慢慢到来。    “控制关键论”的假设之一是：企业高管或其授权的财务管理者很清楚地知道每一笔支出该不该花，而且知道的“清楚程度”强于支出经办部门的管理者。假设之二是：只要在可能的情况下，业务部门或其他支出经办部门总是倾向于多报费用。第二个假设还有些道理，第一个则是荒谬的。    举一个例子。公司制定有招待费报销制度，根据招待对象的级别不同设定了不同金额的费用标准。业务部门申请了一笔招待费1500元，招待对象是处级

7、干部，按照公司规定该级别的标准是300元每人次。    这时候财务部怎么办？给不给报？    如果从严格执行费用制度的角度出发，当然是不予报销。理由是：“公司有招待费标准，你们不是不知道，为什么还要超标？”    业务部门圆滑的回答是：“我们没超标，因为参加宴请的人是5个人。”于是就顺理成章的报了。    如果业务部门诚实地说：“这个客户非常重要，所以必须高标准对待。”财务部的人于是用怀疑的眼光看着他，说：“那请你让老总特批一下。”于是这种小事就到了老总那里，老总也就是这样变成事必躬亲事无巨细的。    谁也没有做

8、错。该不该花这笔钱，业务部门比财务部门更了解其必要性。招待费报销制度没有错，财务部门严格执行制度也没有错。是机制的错。    具体的制度不等于机制，后者高于前者，后者同时也是用来突破前者的。上面举的这个小小的困境之例，应用这个原则即可迎刃而解。如果预算的机制是：业务部门按照约定的成本比例或额度（资源）去获取既定的业务收入（任务）；在以更少资源获得同样业务收入