公司战略选择研

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1、第五章公司战略本章要点公司总体战略的类型发展战略第一节公司总体战略的类型一、稳定战略涵义：在企业内、外部环境的约束下，企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。特征：不改变现有的经营范围和规模，战略核心是提高现有条件下的经济效益。经营风险相对较小缺点---可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。---可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。适用情况：当组织的绩效令人满意,而且环境保持稳定。二、发展战略企业扩大原有经营领域的规模或向新的经营领域开拓。战略核心是通过企业的

2、竞争优势谋求企业的发展壮大。按照进入的经营领域不同，分为规模增长战略、多元化战略、一体化战略和国际化战略。三、防御战略企业减小经营规模或多元化经营范围。战略核心是通过紧缩摆脱困境。收缩和撤退可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。防御战略根据紧缩的方式和程度不同，又可以分为如下几种类型：1、收获战略（抽资转向战略）：企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的

3、情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。2、调整战略企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。在企业经营充满了问题，但还不是很严重的情况下，采用这种战略是适宜的。3．放弃战略：是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。4．清算战略卖掉资产或终止整个企业的运行（终止企业的存在）。第二节发展战略规模增长战略多元化战略一体化战略国际化经营战略一、规模增长战略（集中化战略）集中生产单一产品或服务指企业在原有生产领域内充分利用

4、产品和市场方面的潜力，求得成长发展。（1）市场渗透战略企业在老市场和老产品上进一步渗透，增加企业现有产品或劳务的销售额、利润额的战略。（2）市场开发战略指用老产品去开辟新市场的战略。（3）产品开发战略指以开发新产品或改进老产品的办法，扩大产品在老市场上的销售量。一、规模增长战略好处：——规模经济——专业化优势风险企业经营缺乏灵活性，市场风险大。一旦行业前景变差或者环境恶化，企业所拥有的单一优势丧失，就有可能陷入毫无退路的困境。适用广泛，取得成功的可能性较大企业隐形冠军最核心特点：专一邓地、万中兴：《专注——

5、解读中国隐形冠军》1986年，德国管理学家赫尔曼·西蒙遇到这样一个课题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的1／4，但前者的出口却连续多年高居世界第一。后来西蒙发现：德国出口最坚强的支柱在于德国的优秀中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业。这些规模虽然不大的企业都已经在世界市场上纵横多年，成绩卓然。而且德国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说或许默默无闻，但是在各自所在的细分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90％。比如全球最大的卷烟机械供应商豪尼公司(

6、Hauni)、全球最大热带鱼饲料公司德彩(Tetra)……他给它们起了一个绰号，叫做“隐形冠军”。方太：厨房专家的三专路线耐得住寂寞：厨房专家的专业精神抵得住诱惑：厨房专家的专注精神抵得住诱惑：厨房专家的专心精神二、纵向一体化战略1、纵向一体化的含义与形式也称为垂直一体化，指企业将原来可独立进行的、相互连续的经济活动组合起来成为一个整体。该战略是—个非常重要的企业成长战略前向一体化（与产品流向相同）是指一个企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品销售行业。后向一体化（与产品流向相反）是指企业通过建立或

7、购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。纵向一体化与资源外取——两种完全相反的选择任何产品或服务的生产都涉及到相当多的活动。从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程，被称为纵向链条。对任何厂商来说，一个基本问题就是确定纵向链条中哪些活动应该自己完成（纵向一体化），哪些活动应该交给市场上的独立厂商去完成（市场交换），这类问题亦被称为“生产或采购”问题。企业经常面对的战略抉择之一案例：日本与瑞士的手表业瑞士手表走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠的是一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业

8、来承担。日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后其纵向一体化程度很快就超过了瑞士企业。2、纵向一体化的战略收益和风险纵向一体化的战略利益：内部控制和协调经济没有合适的协调，就会出现“瓶颈”现象。节约交易成本稳定经济关系保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响规模经济信息经济可以获得产业信息，并避免私有信息的泄露防卫或获取市场支配能力纵向一体化可以提高进入壁垒。企业通过纵向一体化可以得到某些战略优势，如较高的价格