《绩效考核与评价》ppt课件

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1、第六章绩效考核与评价导引：刘总经理在全公司大会上宣布：“今年我们公司的绩效评估成绩如下：销售部——优；财务部、人力资源部——良；生产部——中；其他部门——及格。评为优的部门工资加20%；评为良的部门工资增加10%；评为中的部门不加工资；评为及格的部门降10%的工资。”员工们听了这个决定，议论纷纷。第六章绩效考核与评价本章学习要点：1.绩效评估的功能；2.绩效评估的原则与内容3.绩效评估主体的选择与培训4.绩效评估中应注意的问题5.各种绩效评估方法绩效评估概述绩效评估的功能1.控制功能2.激励功能3.标准功能4.发展功能绩效评估的原则1.公平、公正的原则

2、2.公开、透明原则3.制度化原则4.弹性原则5.可行性原则一月十二月激励手段评估时段/考核周期期末评估六月中期反馈绩效管理周期期初计划绩效评估的周期员工特征任务特征绩效评估的内容能力业绩外部条件内部条件态度工作业绩考核工作态度考核工作能力考核奖金提薪６０％４０％３０％４０％３０％对奖金分配来说，６０％依据成绩考核，４０％依据态度考核；对提薪来说，３０％依据成绩考核，４０％依据态度考核，另30%依据工作能力考核。当然，根据企业的具体情况，比例可以适当调整。譬如说，在一些劳动纪律特别差的企业中，奖金和提薪，可以主要依据工作态度考核结果，把参考的比重提高到６

3、０％以上。甚至可以调整“考核内容”，在工作态度考核中，增加劳动纪律方面的考核要素，并增大级数；使后继的奖金与提薪向服从命令、遵守纪律者倾斜。其他方面也是这样。与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作为“晋升”的依据，如下图所示。工作业绩考核工作态度考核工作能力考核奖金提薪６０％４０％３０％４０％３０％晋升３０％2０％5０％绩效评估主体的选择与培训案例：张明是一家超级市场的经理：三个月前，他辞退了原来的业务主管，重新提拔了另一个员工程洪。

4、因为根据他的考察，程洪这个人的责任心是非常强的。每周二下午他去店里视察时，发现程洪总是忙个不亦乐手，不是在码发商品，就是在热心解答问题……总之没有闲过。可奇怪的是，在程洪担任业务主管以后的营业额非但没有上升，反而比以前下降了。“这是怎么回事?”张明有点摸不看头脑了。后来还是张明的秘书给他解开了这个谜团，“……您所看到的一切，只不过是程洪故意做出来给您看的，其实他在工作过程中是非常懒散的……”张明恍然大悟。绩效评估主体的选择遵循原则1.熟悉被评估者的工作表现2.了解被评估者的工作内容和工作性质3.有能力将观察的结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结

5、果4.有助于进行绩效评估评估主体的类型1.主管人员评估直接主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。绩效评估是直接主管引导和监督员工的上佳手段；下属的培训和发展在每一管理者的工作中也是一个重要环节。2.同事评估只有在奖惩制度不具有竞争性的条件下，评估结果才有可能客观、公正。因此，管理者在运用时一定要慎重。3.员工自我评估其一，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施进行改进。其二，由于员工的发展是自我的发展，所以自我评价的员工会变得更加积极和主动。最好用在绩效反馈阶段的前

6、期案例：美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项“员工自我考评”的计划，作为对员工下放权利、促进团体合作、提高质量意识的手段。实验挑选了30名员工，实施过程中要求他们完成一份评估表格，其间他们将针对工作效率、出勤率、质量、安全性、合作精神、责任感等多种项目进行自我考评。完成的考评表格将作为与试验员工所在部门的部门经理做进一步讨论的基础。经理人员免去了填表之劳，这样他们有更多的时间与下属进行交流。试验结果表明，与经理进行“单头考评”时的情况相比，参与自我考评的员工更能坦然地接受对自己的批评意见。4.下级评估自下而上的反馈对于评估部门经理的信息沟通、

7、工作任务委派、资源配置、协调下属矛盾、公正处理员工之间的关系都是十分有效的。效果会受到上下级关系以及下属自身能力和道德水平的限制。5.顾客评估案例：美国的马里奥特公司实行了在其下属饭店中的每一个房间都放上一张客户满意卡的做法，同时，它们还以随机抽样的方式向曾经在任何一个马里奥特公司的饭店中住过的顾客邮寄一张调查表。而惠而浦公司的消费者服务部也采取了在它们的工厂技术服务人员到客户家中提供服务后，通过信件或电话的方式去调查顾客满意度的做法。这些调查使得公司可以对单个技术人员在客户家中提供服务时的表现进行评价。采用不同评估主体评估员工行为活动的频率绩效评估主

8、体上级同事下属被评估者本人顾客与任务有关的行为偶尔经常很少总是经常结果经常经常偶尔经常经常与人