《绩效管理教程》ppt课件

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1、员工绩效管理——回报率最高的投资权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。---孟子新世纪的竞争★无法逃脱的挑战竞争对手进步,客户越来越成熟★范围更广的专业技能要求适应变化,同时要博而深★更复杂/大量工作要求卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任★不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员信息类角色监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位业务部门与人力资源部门互动关系业务部门责无旁贷地应为企

2、业的第一人力资源经理谆谆诱导让下属认识公司的管理模式、经营理念和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的知识；创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所长对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处、未发挥的潜力以及他们的需要和希望；正确处理员工的期望、能力、表现，适当奖赏激励他们；持之以恒地训练和发展员工，使他们的潜力能够充分发挥；同时逐步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献；经常地检讨和考核员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当的行动促进双向沟通，有效

3、地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其所然，还要知识其所以然；同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标

4、准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？提高工作绩效作出正确的雇佣决策—加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通绩效考核VS绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目

5、标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。具体地说---绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？？对公司？？？`对个人的利益/BenefitstoIndividual认同感，有价值感对其技能及行为给予进行反馈激励性导向性参与目标设定的机会讨论员工的观点及抱怨的机会讨论及计划员工发展及职

6、业生涯的机会理解其工作的重要性理解员工表现怎样被衡量对经理的利益/BenefitstoManager对管理方式的反馈改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解更好地利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益/BenefitstoCompany不断改进/学习减免不良行为使正确的人做正确的工作人才梯队计划奖励及留住表现最好的员工绩效考核比较烦，比较烦！雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良

7、评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核中HR与直线经理的角色分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核流程获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统大流程绩效考核的三大类型效果主导型（目标管理）行为主导型品质主导型常用考评方法

8、介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为定位等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理（MBO）1，雇员比较