20140722卓越绩效管理大纲

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1、《卓越绩效管理》课程介绍【培训师】：安新强【课程时间】：2天【课程大纲】：第一讲：正确认识绩效和绩效管理一、什么是绩效？二、什么是目标？三、绩效和目标的区别四、什么是绩效管理五、什么是绩效考核六、绩效管理和绩效考核的区别七、绩效管理成功的关键？八、绩效管理八步运营流程九、实施360度考核的注意事项十、绩效管理过程的常犯的错误第二讲：绩效管理过程中的角色分工一、总经理：发动机；二、人力资源部：专家、顾问、咨询者；三、直线经理：　71、绩效合作伙伴2、辅导员3、记录员4、公证员5、诊断专家四、员工是绩效的“主人”。第三讲：如何建立部

2、门级的KPI指标体系一、第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。有以下五种具体方法：（一）通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI；（二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI；（三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI；（四）驱动因素分解法；按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法；1、指标结构分解法；2、DOAM分解法；3、贡献路径图法；4、流程关键控制点法；（五）责任人分解法；二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。7（一）确定部门的关键职责；（二）利用“多、快、好、省”四个维

3、度确定关键职责的完成状况；三、第三个指标来源：基于流程。四、第四个指标来源：基于客户。【练习1】建立销售部的KPI指标体系；【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系；第四讲：如何制定各个岗位的KPI指标体系一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：1、熟悉并理解岗位具体职责；2、确定核心岗位职责；3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。二、四维成像法；利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；1、质量；2、数量；3成本、4时间；三、目标任

4、务分解法；四、主基二元法；1、KPI所无法解决的问题；72、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；【练习】确定行政部外联主管的KPI指标；【练习】利用《ＫＰＩ筛选表》确定岗位的ＫＰＩ；第五讲：定量指标和定性指标一、定量指标；二、定性指标；三、如何测试KPI指标；四、不同层级人员的绩效考核指标的区别；五、GS（定性指标）设定方法；1、分级描述法；2、预期描述法；3、关键事件法；4、行为锚定法；六、实现KPI的策略和行动计划；第六讲：如何确定绩效目标的指标值一、上级单位的要求；二、长期规划的要求；三、客户的期

5、望；7四、行业的水平；五、历史数据；六、地区经济发展水平；七、客户数；八、公司的资源投入的程度；第七讲：绩效考核的数据收集一、数据收集统计管理制度第一步：考核指标定义；第二步：明确数据收集要求；第三步：数据提供者定期收集数据；第四步：数据提供者依约上报数据；第五步：数据复核者审核数据；第六步：数据管理部门统筹审定数据；第七步：数据提供给相关部门进行绩效评价；二、明确数据收集要求：八个明确1、考核指标；2、数据定义；3、数据公式；4、数据表单；5、数据提供者；76、数据提供时间；7、数据提供方式；8、数据复核/审核者；第八讲：绩效

6、考核评分法则一、比例法；二、区段法；三、扣分法；四、插值法；五、非此即彼法；第九讲：绩效管理的周期一、年考考什么？月考考什么？二、长周期与短周期；三、不同层次与职能部门的周期；四、指标的组合方式；五、指标词典的编制第十讲：绩效沟通的技巧一、沟通的要素；二、沟通的原则；三、不同性格员工的沟通要点；四、沟通的障碍及消除；7五、现场演练第十一讲：绩效考核的程序和步骤一、绩效考核之前做的工作：1、上下级共同制定《员工绩效考核表》；2、考核者记录被考核者的绩效表现，填写《关键事件和表现记录表》；二、绩效考核阶段要做的工作：1、被考评者自我

7、打分评价；2、考评者打分评价；3、绩效反馈面谈；4、绩效诊断；5、技能评估；6、确定员工发展改进计划；第十二讲：绩效考核结果的应用一、用于报酬的分配和调整；（基于绩效管理的薪酬福利激励机制）二、用于职位的变动；三、用于员工招聘与配置效果的评估；（基于绩效管理的招聘与配置）四、用于员工培训与开发效果的评估；（基于绩效管理的培训与开发）五、用于员工个人职业生涯规划；六、用于人力资源规划的效果评估；（基于绩效管理的人力资源规划）7