绩效管理存在问题及对策_免费下载

《绩效管理存在问题及对策_免费下载》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

绩效管理存在问题及对策赵士坤【摘要】绩效是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。经营业绩是指经营者在经营管理企业的过程中对企业的生存与发展所取得的成果和所做出的贡献；管理效率是指在获得经营业绩过程中所表现出来的盈利能力和核心竞争能力。有效的绩效评估与管理是企业经营管理程序不可分割的组成部分，通过定期或不定期地对企业的生产经营活动进行评估，获得企业关于经营、发展能力、市场份额、社会贡献等多方面的实际数据，帮助企业发现和认识经营管理中的薄弱环节，促进企业可持续发展。绩效是一个企业管理水平优劣的反映，有效的绩效管理更是企业经营管理中不可分割的组成部分。本文针对企业绩效管理中存在的体系设计不当、指标缺乏科学性、实用性、考核角度单一、与员工考核脱节等问题进行了细致的分析，并据此提出了企业绩效评价与管理过程中应注意的问题，为企业实施绩效管理提供了建议【关键词】绩效管理问题对策【引言】无论企业出于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业竞争力都记都具有巨大的推进作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期的企业而言尤为重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效都得不到持续的提升们组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终被市场淘汰。绩效管理的重要性使得众多企业采用绩效考核的办法来实施企业的绩效管理，众多的绩效考核方法被采用，如沃尔评分法、中国诚信公司的综合指数法、财政部颁发的评价体系，但是在各种考核方法的应用过程中出现了诸多问题使得绩效管理并达不到预期目的，有时甚至阻碍企业与个人的发展。现将绩效考核中遇到的各种问题与对策归纳。【正文】一、企业绩效管理中存在问题（一）企业绩效管理认识存在误区1.权力层对绩效管理的认识存在误区权力层对绩效管理的认识存在误区目前往往表现以在对绩效考核的态度思想上：权力层通常会认为绩效考核是仅是人力资源部的事，在执行中与他们关系不大，他们只是收取成果。对绩效考核缺少必要的资源支持。2.把绩效考核等同于绩效管理绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企Shikun第1页2011/3/5业价值观、开发员上潜在能力，使企业和员工双赢的目的。绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，绩效管理不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时的验证环节。3.企业员工重视程度不够企业员工认为绩效管理只是人力资源部门的事情，与业务部门无关，由于企业员工存在错误认识以及各部门的支持力度不够，绩效考核的实施过程存在阻碍运作过程缓慢，绩效考核结果不受重视，绩效考核失去存在意义，形同虚设。被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的的态度，以至于自评分普遍接近满分水平，基本失去相互比较的意义，在员工的互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现轮流坐庄的现象；对管理者的评议上，那些坚持原则，敢抓感官的管理者，员工聘仪式的评议分数明显低于哪些工作四平八稳的干部。绩效管理不是为了批评和职责员工而 是为了帮助他更好的解决问题。因此，必须深入加强员工的思想建设深化认识。4.以绩效考核分数论成败绩效考核过于注重结果而忽视在绩效考核中员工的自我学习与改进，考核存在片面性，从而忽视了员工的特长和个性，员工在工作过过程中的创造性。员工的自我能力在考核中很难被挖掘和发挥，以考核结果论成败容易错过一些方面能力优秀的员工有时甚至阻碍企业的进一步发展。5.过于追求考核指标的全面而忽视绩效考核的导向作用绩效考核中过于追求考核指标的全面反而抑制员工自我特长能力的发挥，绩效考核对于企业来说更应该成为一种激励机制，而不是单纯的调员工毛病。这样绩效考核的积极性才能更好发挥也能激发员工的主观能动性为企业创造更好的成绩。（二）企业绩效管理缺乏有效计划组织1．企业绩效管理缺乏有效计划企业绩效管理在组织实施前缺乏必要的计划组织，使得绩效管理在组织实施中混乱难以控制，结果不明朗，这样的绩效管理结果缺乏说服力，组织难以形成共同的愿景，绩效管理目标不能实现。2．绩效管理计划方向不明确组织的良性运营需要正确的方向，组织需要进行战略规划，形成组织的共同愿景，绩效考核的最终目标是帮助员工发展，帮助员工实现自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级跟好的沟通、提高员工的工作绩效。计划有明确的方向和目标能使员工获得更多创造好绩效的机会。3．缺乏对组织文化重要性的认识企业文化与环境对于绩效管理具有重要意义，在组织设计的重视企业文化和环境的打造有利于提升绩效管理水平，提高员工自身素质和企业文化氛围对于提高员工的工作水平和工作能力，发掘自身潜力，实现自身与企业的结合为企业创造更多价值。（三）企业绩效考核体系设计不完善1．绩效考核体系设计存在问题绩效考核体系设计不当由于企业的规模与管理水平的参差不齐，企业对绩效评价的投入与管理层次也差别较大。有些企业虽然制定了自己的企业管理绩效目标，但由于现阶段在理论上绩效管理尚缺少科学实用的方法，又或因为公司绩效管理考核委员会成员经验不足，使得绩效指标的分解不恰当、考核目的不明确、考核原则的混乱和自相矛盾等问题，Shikun第2页2011/3/5由此埋下了绩效目标难以完成的隐患。2．绩效考核体系脱离实际存在片面性管理绩效评价指标体系是评价工作的基础和核心，而许多企业并没用完全理解绩效评价的重要意义，完全流于一种形式，表现为为了考核而考核。在考核的内容、项目设定以及权重设置等方面常表现出无相关性和随意性，长官意志和个人好恶明显。同时，很多企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化，实用性较差，极易引致不全面、非客观公正的判断，使绩效考核的结果很难使被信服3．绩效考核考评人缺乏必要技能对于建立考核体系来说，考评人的确定是很重要的一个步骤。如果考评人选择不当，绩效考核自然不会取得好效果。例如某啤酒集团绩效管理实践案例就说明了这个问题。为了加强绩效考核工作，该公司专门成立了绩效考核办公室，这个办公室归公司董事长直接领导，主要职责是负责对公司8各部门总监以及13个子公司总经理进行业绩评价，各位总监以及子公司总经理评价分数有绩效考核办公室主任负责评定。公司董事长知道这个办公室主任不好当，因为这个岗位要对公司各个领导进行业绩评价，这就要求其对各个部门以及子公司业务非常熟悉。考核办黄主任在这项工作中投入大量精力，美味总监以及子公司总经理的考核指标多达50多项，在每个考核出期都要和各位领导“商讨“考核指标，每个月末又要和各位领导“商讨”考核结果。这样董事长对黄主任的工作还是不满意：“公司各个部门以及子公司的业绩都完美了么？怎么从来都没有低于95分的评价结果？什么时候有低于95份我认为就是个突破！”这是典型的绩效考核人选择不当的案例。“商量”着定考核指标，“商量”着惊醒考核评价，这样的绩效管理是不会有预期效果的。（四）企业绩效管理实施过程中存在问题1．沟通问题在绩效管理的实施过程中存在首先，员工对绩效沟通存在错误认识，作用不大可有可无，我而且浪费时间按不能解决问题，沟通的话题是双方都不愿意谈及的，把问题摆在桌面上令双方很难堪，沟通过程 可能存在激烈争吵，绩效沟通就是管理者扎欧元工谈话，调员工的毛病，职责员工或是实施压力，员工是被动的。其次，管理者在沟通方法上存在问题。沟通目标不够明确，沟通准备不足，沟通没有计划沟通效率低，表现为沟通前缺少计划安排，沟通过程没有时间限制，整个沟通缺少整体的时间规划。再次，沟通渠道构建不完善，缺乏顺畅的沟通渠道不利于获取和共享信息，影响绩效管理的效果。2．决策管理层对绩效管理过程存在错误认识决策管理层在绩效管理过程中存在错误认识，绩效管理不是单纯打分，也不是根据打分情况确定员工好坏，确定年终奖金的问题，继而产生了在绩效管理中管理层无所不管，管理层或是把绩效管理层的任务推给人力资源管理部门，撒手不管这些错误对绩效管理造成的影响是致命和根本性的。3．信息技术应用欠缺，缺乏有效的信息系统和技术支持大多企业的绩效管理单纯依靠人工管理，人工考核制定标准，在考核中难免掺入个人因素，继而是的绩效考核结果不准确或是缺乏足够说服力。绩效考核信息系统造价较高，因而一些企业不愿意采用信息管理系统，是的考核资料缺乏有效分析，但纯依靠人工管理存在众多弊端。4．对绩效管理组织本身的管理缺乏绩效管理组本身也处于组织中，是一个小组织代表企业形式绩效考核权利，但是绩效考核小组缺乏有效考核和控制，是管理组织本身的漏洞，缺乏对其本身的管理，一个抵消的绩效考核小组必将难于完成绩效考核的任务5．绩效管理流于形式Shikun第3页2011/3/5企业管理工作薄弱，缺乏绩效管理的前提。绩效管理可操作性差：绩效管理可操作性差是很多企业推行绩效管理时遇到的难题，考核周期不合理、绩效考核者选择不恰当、绩效考核内容不合适、关键业绩指标不能反应岗位的核心职责、绩效考核信息收集困难、绩效考核结果使用不合理等都是可操作性差的表现。企业绩效管理缺乏后期追踪管理（五）企业绩效管理缺乏后期追踪管理1．反馈不及时信息不通畅绩效考核的重要目的之一就是员工技能的开发与提高，因此绩效评价的结果应及时反馈给被考评者，让被考评者了解组织对他的看法与考评，从而发扬优点，克服缺点。把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用的情况告知员工，进行绩效反馈。将考评结果反馈给考评者，有助于增强考评的透明度和公开性，有利于激励被考评者，从而完成既定的考核目的。2．对员工缺乏绩效考核后期的追踪管理若只作考评，而不将考评结果反馈给被考评者，则考绩失去了它极其重要的激励、奖惩与培训的功能，因而考绩结果的反馈是十分重要的。而众多企业在绩效管理中忽视对员工后期的追踪管理，没有有效的追踪很难使员工通过自觉自律改掉自身存在的问题二、企业绩效管理问题解决对策（一）企业中学习型组织的建立1．创建优良的组织文化。创建学习型组织，首先是要创建优良的组织文化，倡导全体员工养成积极向上的精神风貌，明确学习是为了更好地工作，工作需要不断努力学习，使学习成为员工的自觉行为。2．实践“以人为本”的管理理念。管理者应该把每一位员工都看成是企业的主体，重在理解人，即以理服人，以规章制度约束人、规范人，让每位员工能自觉遵章守纪。同时，积极引导员工参与，注重利用一切机会向员工传播科学的管理理念和创新思维，让员工参与企业的管理。3．建立员工共同认可的价值观。企业应该根据自己的发展战略形成核心价值观理念，引导员工围绕这一价值观竭尽全力工作、学习，提高自己的工作水平，改善自己的服务态度和服务模式。4．领导者应具备人格魅力和个人影响力。构建学习型组织，首先要培养管理者的学习能力，提高管理者的人格魅力和个人影响力。因为组织、公众对管理者的认可度是影响管理效能的重要因素，只有良好的品格才能引起公众的认同感，增强组织的凝聚力，从而加快组织目标实现的进程。5．建立统筹全局的思想。管理者应围绕已经确立的共同愿景和目标，建立起全面的激励机制，促进全员形成正确的价值取向和系统的思维能力，从而提高工作效率，降低成本，增强环节质量意识，正 确处理好个人利益与集体利益、集体利益和社会利益的关系。6．充分调动全体员工学习与工作的创造力。开拓创新是一个组织持续发展的不竭动力，企业应该通过各种活动开展观念创新、管理创新、服务创新和技术创新。企业应该将全员的工作与学习结合起来，这是创建学习型组织的切入点。营造适合绩效管理实施的企业环境从制度上和机制上保障绩效管理的运行。（二）营造适合绩效管理实施的企业环境从制度上和机制上保障绩效管理的运行。1．领导层对绩效管理提供强有力的支持绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与Shikun第4页2011/3/5其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。2．提高绩效考核人员的专业化水平。在企业进行绩效管理的过程中，绩效考核人员起着至关重要的作用。他是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源经理要对整个过程进行协调、控制，因此他必须具备关于人力资源管理的各种基本知识，各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。（三）培育更加开放的企业文化，提高跨文化沟通技巧培育更加开放的企业文化，优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：（1）奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；（2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质（3）创造一种良性竞争的工作氛围；（4）是工作丰富化；（5）提倡多变，鼓励承担责任；（6）通过满足客户需求来保障股东利益。（四）完善考核流程注重考核后的工作完善考核流程注重考核后的工作绩效考核应该存在完善的流程，从绩效的诊断评估，管理问题诊断绩效调研到绩效目标的确定，开始有经营计划和工作计划，到绩效管理方案的设计与调整然后有效地绩效测评分析培训模拟实施，绩效辅导改善，低绩效问题得以改变再到最后的绩效考核组织运行实施都必须有完备的计划和严格的执行。完备的流程设计师绩效管理的基本保障。明确绩效管理的目的是为了提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长，帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，企业与员工双赢，提升员工积极性，建立持续改进型绩效体系，绩效分析改善为主，绩效考核为辅，绩效考核的方向与企业战略方向一致，指导着员工向目标迈进，通过绩效管理推动企业全面管理提升。组织良好运营的基础来自于人力资源的管理。在基础的人力资源管理部分，绩效管理主要是通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用；另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和企业绩效互动螺旋式上升的目的。可见，绩效管理在人力资源管理中起到了核心的管理作用，而薪酬的设计和培训和组织都要服务于绩效管理。【参考文献】1．聂相田,陈钰华.《企业管理绩效评估指标体系的构建》.华北水利水电学院学Shikun第5页 2011/3/5报,2008,292．单洁明.《建筑企业管理绩效评价指标体系研究》.哈尔滨商业大学学报(自然科学版),2005,213．殷志武.《员工考核与企业管理绩效的关系》.经济师,20074．郭志清,韩云祥.《建立量化考核体系,提升企业管理绩效》.煤炭企业管理,2004,5.赵国军《绩效管理方案设计与实施》《破解企业绩效管理8大难题》、6．绩效考核(美国军方才能评鉴法)莱尔.史班瑟,莘那.史班瑟|译者7．付亚和，许玉林．《绩效管理》．复旦大学出版社．2003．8。王淑红，龙立荣．《绩效管理综述》中外管理导报，2002．9．9．李剑《员工绩效管理与薪酬激励实务（全案与量化考核版）》经济科学出版社2008Shikun第6页2011/3/51