医院绩效管理存在问题及改进对策

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1、医院绩效管理存在问题及改进对策　　　一、医院绩效管理的现状　　一个科学的医院绩效管理体系若应用于医院的管理工作中，对患者来说是有利的。因为有效的绩效管理体系可以优化资源配置和降低服务成本。然而当下的医院服务质量并不让人满意，我们周围经常会有人吐槽医院的服务质量怎么这么差。这追究到底还是医院的管理问题。这是因为除了现有的管理法规、行业标准和部门规章之外，医院并没有自己的完整的管理体系。虽然有部分医院设定了考核指标，然而却没有将其应用到实际中去。一个优秀的医院绩效管应具有以下几个特点：（1）首先追求的是社会效益，其次是利益；（2）绩效评价不仅仅局限于医院内部，还应考虑外部利益相关者的评价。随着

2、社会的进步和内外部环境的变化，部分医院开始在绩效管理方面进行实践，引进平衡计分卡、企业管理经验和国外医院管理模式。但是，医院管理者对于引进的制度改革的不够完善，导致现存的医院绩效管理体系中存在不少漏洞。　　二、医院绩效管理的不足　　1.绩效管理与医院的战略目标未紧密联系　　绩效主要体现在以下三个方面：工作效率、工作质量和工作效应。在绩效管理的过程中，我们可以将医院整体的绩效分为组织绩效、科室绩效和个人绩效。然而，现行的医院绩效管理体系并没有将医院的战略目标融合进去，在管理过程中也没有将医院的战略目标划分为一个个较小的目标分配给各个科室。由于各科室并未将自己的发展与医院的发展联系起来，从而导

3、致各科室为了自己的工作成果在医院内部进行各种资源的竞争，而忽略这种竞争是否影响了医院的发展。另外，各科室由于没有意识到自己的工作与医院的整体目标相联系，就简单地认为绩效管理仅仅只是下午部门和人力部门的工作，致使绩效管理形式化。　　2.绩效的考核指标不合理　　经常会有人说看病难、看病贵，追根溯源还是医院的绩效考核指标不合理，现行的绩效考核指标主要是利润的增加和低的医疗事故发生率。这也就是为什么医师经常会开大处方，建议患者大检查，患者的医疗费用越来越高。此外，医师不愿进行医学创新也是担心新疗法会发生医疗事故。从长远的角度来看，这会阻碍医院的可持续发展。　　3.考核评价体系不完整　　长久以来，医

4、院的考核评价体系仅局限于医院内部主管，将被评估者和外部利益相关者如患者排除在外。患者是医院的服务主体，患者在评价方面最有发言权因为他们对医院的服务质量深有体会。被评估人若参与评价，则更容易接受绩效评估的公平性。　　4.绩效反馈工作没有有效的沟通　　绩效管理的最终目的就是帮助员工进行提高。在实践中，医院主管人员一般只是简单的签字交差，没有与员工面谈与其达成一致并提出改进意见。这最终导致员工并不认同评价结果，更容易引起其敌对的情绪，失去了绩效考核的意义，影响目标的完成。　　三、医院绩效管改进的措施　　1.将绩效管理与医院的战略目标相紧密联系　　第一步，首先医院应制定一个合理的医院战略目标。医院

5、管理者在制定战略目标时，应从可持续发展角度出发，结合国际医疗发展方向，制定一个合理的自己的战略发展目标。第二步，医院管理者应将医院战略目标融合于医院的绩效管理目标中。在制定绩效目标时应参考以下四个方面：法规政策、岗位说明书，管理者和外部环境。第三步，将目标切碎，划分到每一个部门和每一个科室，使各部门和各科室明确自己的定位。最后根据目标设立本科室的奋斗目标，各科室应将本科室的本阶段的奋斗目标传达给科室里的每一个员工，使其明白自己的努力造就了医院的成功，调动员工的工作积极性。　　2.建立完善的绩效管理体系　　绩效管理是一个完整的系统，包括明确目标、实施、评价和改进。为了绩效管理的顺利实施，应设

6、立实施机构包括绩效考核评委会、协调机构和考评的执行机构。绩效管理制度包括考勤制度、教育训练评估考核办法、绩效考核制度、新进人员试用期考核办法、晋升制度、管理法则评估制度、奖惩制度和中期述职考核管理办法。在设立绩效管理制度是应循以下七个原则：（1）公平、公正原则；（2）客观、正确原则；（3）全方位评估原则；（4）优缺点并重原则；（5）考核目的是从人事决策导向绩效提升原则；（6）平时考核辅导重于年底定期考核的原则；（7）考核内容与医院策略及组织文化结合的原则。　　3.完善考核指标体系　　在设立考核指标体系时，应根据岗位和职责的不同要求，对不同科室制定不同的考评细则，其中服务满意度作为关键业绩标

7、。比如医疗科室的绩效指标分为以下几点：服务质量、医疗质量、经济效益、业务量和病人负担费用，具体医疗质量包括执行医疗工作制度、专科专治和医疗缺陷等。员工绩效指标应包括业绩、能力和态度。　　4.及时反馈绩效考评结果　　绩效评价时应包括上评下、同级评、自评、下评上和外部评。当绩效评价结果出来后，主管人员应与被评估者进行面谈，就其不理解的绩效评价部分进行解释，并对其工作提出改进的意见。注意在面谈过程中应对其有效的业绩进行肯定，多