《企业管理战略实施》ppt课件

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1、第九章战略实施思考问题为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了40%？为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行？为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企业平均寿命却达20年？为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？……联想集团CEO杨元庆对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。本章主要内容§1.战略实施应解决的主要问题§2.战略实施与资源规划§3.战略实施

2、与组织结构§4.战略实施与领导§5.战略实施与企业文化§6.战略实施与人事§1.战略实施应解决的主要问题一、战略制定与战略实施的关系失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程成功实现增长和市场占有率目标，并能获利战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差战略实施与战略制定的区别战略制定是行动之前部署力量，战略实施是行动中管理和运用力量战略制定注重效能，战略实施注重效率战略制定是一种思维过程，战略实施是一种行动过程战略

3、制定需要直觉和分析技能，战略实施需要有特殊的激励和领导技能战略制定只需要对几个人进行协调，战略实施需要对众多人进行协调二、战略实施解决的三个问题Who:由谁来实施战略规划？——人员What:必做之事是什么？——任务How:战略实施人员如何做应该做的事？——实施运作（一）由谁实施战略战略实施者应该是比战略制订者更多样化的一群人取决于公司如何组织，但战略实施比战略制定的人更多。公司高层领导、各职能领域的管理者、生产线主管、甚至每一个员工都可能是战略实施者。战略管理四方式混乱式管理：指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理，这种企业根本就没有实施战略管理。自由企业家式的管理

4、：指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，企业的董事会根本不参与。在这种企业中，高层经理或是拥有最大的股权，或是影响力极大的人。在这种情况下，董事会仅是一种摆设。木偶式管理：指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业的高层经理只能唯命是从，甘当受控的“木偶”。合作式管理：指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。这是一种最有效的企业战略管理方式。制定战略计划和工作规程1)滚动计划、PDCA循环法2)制定工作规程建立完成战略计划的组织1)建立支持战略的组织结构；2)确定战略实施的关键活动；3)为关键战略岗位配置优秀人才。（二）哪些是必须做的

5、工作？围绕战略目标有重点地配置资源1)搞好战略项目规划及预算；2)将主要资源集中到战略目标的实现上。创造良好的战略实施环境1)激发企业各部门、个人完成计划指标；2)培育“战略支持型”企业文化；3)倡导结果导向与追求卓越的精神；4)保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。构建战略管理支持系统1)制定有助于战略实施的政策和程序；2)建立战略信息报告系统；3)建立内部控制机制，以保证战略方向不偏离预定目标。发挥战略实施的领导作用1)营造支持战略实施的组织氛围；2)处理好组织内部政治关系；3)适时进行战略调整。（三）战略实施的相关变量麦肯锡7—S模式---美国学者巴斯克和艾索思在《日本的管理艺术

6、》一书中提出:战略（Strategy）结构（Structure）体制（System）风格（Style）人员（Staff）技能（Skills）共同价值观（SharedValues）几个关键相关变量战略实施与资源规划战略实施与组织结构战略实施与公司文化战略实施与领导战略实施与人事讨论：战略实施中常遇到的问题实施过程比预定计划慢出现没有预料到的大问题行动协调无效竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开参与员工无能对低层员工培训和指导不足不可控的外部环境因素部门经理领导和指导不足关键实施任务和行动描述不清晰信息系统对行动监测不力§2.战略实施与资源规划公司层的资源规划经营层的资源

7、规划准备资源计划一、公司层的资源规划涵义：在公司的不同组成部分之间进行资源分配，包括职能部门和业务分部（事业部）资源分配的基础资源库中对变动程度的需要分配过程的集中程度对三种情况资源规划进行说明资源总数或资源调度中不发生变化；资源总数增长；资源总数在下降或资源稳定的情况下进行资源重新分配对变革的感觉上的需要集中指导的程度低高高低公开竞争自由讨价还价指定优先级公式化在公司层的资源分配（一）无资源变化公司化分配（集中指导的程度很高）和自由讨价还价（分配是分散化）是两种极端情况。公司化