企业资源计划的实施管理

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1、第6章企业资源计划的实施管理准备应用ERP：心存疑虑已经应用ERP：消极抱怨已经应用ERP：积极探索长期关注ERP：下一步的走向致力于推广ERP：市场的艰难回顾展望目前中国的ERP市场ERP的投入有较高的风险!什么是ERP实施硬件与网络：铺设网络电缆，购买网络设备，配置计算机系统，使企业物理上连通；可直接购买到的软件：系统软件(如操作系统)与应用软件；实施：软件定制开发、软件安装、数据装载、软件应用ERP实施前期难点分析ERP应用的成功效果：如何预测及评估？风险：如何识别与防范？项目实施的思想准备风险：如何识别与防范

2、？（200多种）项目启动企业调研持续改进上线切换方案设计上线准备阶段名称风险识别客户的可能心理客户可能采取的积极态度客户可能采取的消极态度咨询方可能采取的积极态度咨询方可能采取的消极态度风险防范或问题化解可能采取的措施“思维混沌”对未来变革的猜测与兴奋积极自学ERP相关知识观望、怀疑变革主动告知，消除紧张与困惑心理忽视受众反馈，匆忙“任务驱动”关注受众感受，建立顺畅的正式沟通渠道“个性淹没”咨询并不神秘，顾问并非全才以管理视角，真实反映现状视角错误或回避重点个性化、使用方便的信息提取工具千篇一律的表面问询专人全程了解

3、调研反映的问题/期望/阻力“理念空心”工作量大，期望能是交钥匙工程正视变革，主动学习，积极参与强调困难，消极应付积极指导，调动积极性，推动各项工作的理顺越俎代庖；命令施压细化估算劳动量，吸引受益者参与“期望泡沫”问题确实存在，期待彻底解决亲自参与，主动思考，抓大放小设计方案的“审定者”行业专家、IT流程专家、管理专家的复合小组既有模式套用，改进平凡事先进行设计方案沟通，同时坚持既定目标“中场退出”实施已经结束，开始“反弹”持续的评估、改进与创新回到“灰色通道”的老路帮助建立内部团队，协助制定运作机制忽略客户关怀与项目

4、回访评估改进效果，建立持续改进的信心“目标侵蚀”不过是信息电子化，工作量更大发挥主动性，积极解决问题被动应用，依赖心理辅助应用，并填补方案盲点规避参与；回避当初预定目标对并行中的问题有心理准备，积极化解信息系统(ERP)实施不成功原因分析旧习惯改变90%ERP概念缺乏72%领导不到位60%基础数据不准确60%没有明确的目标65%与现有系统冲突59%没有受控的计划49%供应商的问题41%00.20.40.60.8187654321项目实施的思想准备ERP实施的工作内容企业需求分析与企业诊断企业管理模式、企业组织与企业业

5、务流程的优化设计企业ERP系统总体设计企业组织与企业数据的规范化与标准化ERP软件选型与购置、安装、调试ERP软件的定制开发ERP软件培训ERP软件数据准备与积累试运行与系统切换智力工作量(知识价值)非智力工作量(劳动价值)系统实施与应用曲线数据积累业务人员对系统的兴趣业务人员目前的日常工作量业务人员兴趣不高的原因:初期增加了其日常工作量没有和其本职工作结合，当作额外任务对待限制了其某些特权，有一定抵触情绪对其本身要求提高，担心不能胜任，也会抵触………一把手工程亲自抓、带头用检查、督促与考核企业管理人员要从目前过多的

6、非智力工作向智力工作转变，由劳动价值向知识价值转变几条曲线ERP应用实施过程领导层培训ERP原理培训软件产品培训硬件及系统员培训程序员培训继续扩大培训企业诊断需求分析选择软件项目组织数据准备系统安装调试软件原型测试模拟运行及用户化工作准则与工作规程分步切换运行验收业绩评价前期工作实施准备模拟运行及用户化切换运行新系统运行ERP实施项目组织主要由三层构成:a）领导小组：由企业的一把手牵头，并与ERP系统相关副总及相关负责人一起组成领导小组。b）项目实施组：完成主要的大量的ERP项目实施工作。一般由主管副总或项目经理来领

7、导，其他成员应当由企业主要业务部门领导或业务骨干组成；企业的信息中心骨干人员应成为该小组的骨干。ERP咨询公司也应当派人参与实施组工作。c）业务组：业务组人员带着业务处理中的问题，寻求ERP的新解决方案，并用新业务流程来验证ERP系统；还协同实施组制定新的工作规程和准则，并进行相应的培训。这部分工作是关系到ERP实施能不能贯彻到基层的关键。ERP应用工程组织实施典型应用工程组织领导层培训及ERP原理的培训主要培训对象是企业高层领导及ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基

8、础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。企业诊断由企业高层领导、各项目组成员和ERP咨询公司人员用ERP思想对企业现行管理业务流程和存在问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。