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1、业务流程重组(BPR)实施ERP和进行BPR的关系★ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇到种种阻力,不可能顺利进行。★通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体制、组织形式和经营方式。★正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。业务流程重组和企业重构★1990年管理学博士MichaelHarmer哈默发表文章《ReengineeringWork,
2、Don`tAutomate,Obliterate》(重新设计工作,不是搞自动化)★1993年哈默与钱辟(JamesChampy)合写了一本书《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企业重构━企业革命宣言)★他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该书很快被翻译成各种文字在全世界发行。★现在通常把业务流程重组(BusinessProcessReengineering
3、)简称为BPR〔企业重构〕提出的 时代背景★市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测★响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能否生存与发展的决定性因素★“创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展的最重要的生产力★为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化★随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理的作用正在弱化某公司信贷营业部 进行BPR的案例★原来营业部分五个专业组:①客户组②信用评审组③信贷利率组④合同组⑤财务组客户从申请
4、到取得贷款通常需要一个星期★业务流程重组后建立了四个综合性小组,每个小组都全面负责从接受客户申请到支付贷款和收回贷款的全过程BPR后客户从申请到取得贷款只要一天案例的分析与讨论按专业分工的利弊分析传统观念:劳动分工能提高劳动生产率。十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著作《国富论》中最早提出(18世纪英国制针业的例子)美国汽车大王福特创造装配流水线的成功与失败分工与合作是对立统一的。分工越细,对工作上的沟通与协调要求越高,管理工作的工作量越大,难度也越大。专业化分工引起的主要问题1.分工越细,一个
5、业务流程经过的部门和环节越多,交接、审核、批准等不增值的环节也越多,协调与管理的工作量就越大,管理人员多,机构臃肿,管理成本高。2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全局观念,容易产生部门主义。3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员工能力的发挥,限制了大家的创造性。业务流程重组的基本概念为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新设计要点是:根本性的重新思考彻底的重新设计要求取得显
6、著进展,显著的效益核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业职能分工”,而是按过程进行重组BPR前企业中常见的问题★部门之间信息交流过多,而且很多重复★控制点太多,割裂了过程控制点太多会形成束缚,不能发挥员工的自治机能★信息反馈点往往设置在过程的后端发现问题己迟,造成大的返工★不恰当的缓冲机制为了应付各种不确定性,动用了过多的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性★不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理,,使业务过程复杂化业务流程重组的主要做法工作集成将一项任务(一个过程)的各道工序集
7、成在一起,组织由多种专业组成的综合性单位,由其统一负责并完成该项任务的全过程,打破由于专业(职能)分工将过程割裂改变业务过程的运行顺序由串行顺序改变为并行过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节建立面向任务,面向过程的团队,向基层授权,提高基层执行者的责任心,发挥其主动性和创造性通过BPR将引起的一系列变化★按专业分工的职能部门转变为面向任务面向过程的工作团队(Team)工作团队不是与该项任务有关的各部门的代表的集合,而是按任务需要把有关各专业的工作人员
8、集中在一个组织之内★团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及时反馈★团队成员共同承担一项任务,利害休戚相关,有利于树立互助合作的团队精神实施BPR将引起的一系列变化★业务流程由串行变为并行或串并结合的流程并行可以缩短周期,避免到过程后期才发现问题进行大的返工并行工程(ConcurrentEngineering)★并行工程的概念是1986年美国国防部防御研究所的R-338报告中首先提出的★并行工程是对产品及其相关的各种过程(包括制造过程、服务过程、维修过程等支持过程)进行并行地、集成地设计的一种
