丰田成本管理控制

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1、丰田成本管理控制全球近千万问题车辆的召回，铺天盖地的负面报道，令丰田汽车面临名誉和经济的双重危机。作为一家有着百年历史的老店，丰田公司的成长饱含一个家族几代人的奋斗心血，而“召回门”对于这个家族企业来说，是“噩梦”的纠结。本文仅从成本管理控制角度分析“召回”事件。一、丰田成本管理控制现状丰田有成本杀手之称，丰田公司“拧毛巾”的成本策略以及2000年开始的CCC21计划使丰田公司产品成本取得了很好的竞争优势。　　丰田公司认为，企业在成本控制这道坎上，通过原料成本的控制是有限的，而且受到钢材、油价等各方面因素的综合影响，企业

2、之间的成本控制的差别不会很大。而通过生产流程中对浪费的消灭达到成本控制的目的，企业能够发挥的空间是无限的。　　因此，丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有利武器。在丰田内部，浪费一般归结为：1、过多、过早制造造成的浪费；2、直接导致库存的浪费；3、质量问题造成的浪费；4、生产线上等待造成的浪费；5、物件搬运造成的浪费；6、加工造成的浪费；7、多余动作造成的浪费。　　　　"杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。"丰田汽车（中国）投资有限公司总经理矶贝匡志如是说，"这就是丰田精益生

3、产的准确内涵。"　　　　　　　　步入21世纪之时，当欧美汽车制造商乐此不彼纷纷尝试"以兼并重组增实力"的强攻战术推进全球战略时，丰田四两拨千斤地甩出了"CCC21（21世纪成本竞争力建设计划）"的在设计、生产、采购和固定费用四个方面"大规模压缩成本运动"。　　1、设计方面渡边捷昭强调设计时面对面交流的"大房间（Obeya）"理论，即让所有参与汽车从设计到最终销售出去过程中相关各方汇聚一堂共同探讨问题。这样就减少了整个设计流程因在不同部门之间中转所浪费的时间，及时吸取各部门提出的合理意见。2003年开发Solara车型的时

4、间就仅为19个月，比以前开发Sienna微型面包车的22个月，开发Camry的26个月都有所缩短，比起行业开发新车型平均所需时间--3年来说就更是神速。　　2、生产方面，丰田提出"通用平台"概念。它尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。　　比如易斯特（east）和威驰（witz）使用的就是同一平台。这样，丰田就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入，而且"节省了能源"。丰田的"全球车身生产线系统（GlobalBodyLine）"是"通用平台"概念的一部分。GBL生产系统可使多种款式的车型在同一生产线上进行组装，从而使得

5、其竞争力成倍地提高。在丰田的样板工厂日本Tsutsumi工厂，有8种车型共线生产，混合动力车Prius和7种传统汽车共享一条生产线。　　全球车身生产线(GBL)被许多人认为是丰田盈利的秘密武器。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家市场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开支。　　这条生产线最被人称道的优点就是，能够最大限度地减少成本，提高收益。在这条生产线上，进行8种车型的生产，安装成本比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，无形中为丰田节约了大量

6、的成本。3、采购方面为了跟上扩张速度，丰田不断缩短产品开发时间，同时引入了颇具争议的零部件通用化生产模式，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商以节约制造成本。通过与供应商的紧密合作，他们成功的把制作这种把手的零部件由34个降低为5个，成本减少了40％。丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为95公里，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离大约为180公里，而通用公司则将近700公里。近距离很大程度上降低了物流成本，日本企业同时将这种平均距离近的优势转化为管理上的优势4、固定费用方面　在日本丰田汽车的内部，

7、所有信件往来，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用，这样一个信封可以用多次，节约了很多成本。丰田甚至觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈，于是寻思何不用电脑打字的废纸来替代崭新的白纸贴用过的信封呢？　　　为解决抽水马桶用水过于浪费，他们在每一个抽水马桶的贮水箱里放进三块砖头，从而出奇制胜地减少了出水量，节省了用水开支。举行年度运动会时不再雇外面的人来划白线，公司车辆油漆部的员工承担起一年一度运动会跑道划线任务。　对丰田来说，这样的细节无处不在。我们可以看出，丰田的成本管理控制旨在杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、

8、空间、能量和运输等资源，这无疑可以在很大程度上降低成本，然而，其辉煌的背后，却蕴含着极大的危机。“召回门”事件就验证了这一点。二、丰田成本控制策略存在的问题（1）供应体系弊病通用化生产模式，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商以节约制造成本。丰田与零部件厂商确立的不断提高质量、降低成本、缩短交货时间“紧密供应商