企业家们的移动互联网战略管理办法

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1、企业家们的移动互联网战略管理办法许多企业在产业环境剧变时都会陷入困境直至最终被淘汰。如果要走出困境，就需要顺应外部环境的变化，明确自身在新商业环境中的使命、定位和商业模式，并进行大胆变革，这样的的战略管理办法我们称之为价值重塑战略管理办法。 一个有效的战略管理办法，可以帮助企业在一个混乱和不确定的世界中适应环境并抢占位置。企业抢占有利位置的一个重要的因素是，要以掠食姿态，专注于扑捉变化。也就是说，当某种机会之窗打开，第一个成功跳过那个窗口的企业就成为了领导者。企业要做出这样精彩的跳跃，要找到一整套战略管理办法构思，同时需要对这些战略管理办法构思采取快速而坚定的行

2、动。 　　移动互联网带来的变革已经深刻地改变了商业环境，无论是消费者赋权、中介升级还是商品颠覆，整个市场格局在冲击下看起来混乱不堪，机遇也隐藏其中。在这个时候，传统企业的价值重塑战略管理办法，需要想清楚五个基本问题。这五个问题几乎个个击中要害，虽然表面上看似很简单，只有通过深入思考和实践探索才能回答清楚。 郭枫阳——思维管理专家！原小米、LG高级讲师！10余年中外企业管理实战经历，曾在LG、小米等多家中外知名企业担当培训经理、高级讲师等不同职位！精通思维分析、心理学，长于工具应用，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。　　问题一：我们的业务是什么？　　传统企业

3、的价值重塑战略管理办法需要从第一个问题开始，最高管理层的首要责任就是问问“我们的业务是什么？”，并且踏踏实实地对这个问题进行仔细的调查研究，得到正确的答案。　　对这个问题，很多企业会下意识地等同于“我们最擅长的业务是什么？”，甚至是“我们曾经最擅长的业务是什么？”、“我们曾经最赚钱的是什么？”。在移动互联网时代，这样的战略管理办法思路是错误的。 　　价值重塑战略管理办法强调，你需要站到整个商业价值链的上空去俯瞰整个商业价值链，并在其中找到自己的定位，这个问题很大程度上近似于“我们的业务应该是什么？”，包括： 　　第一，在用户环节，我们是否需要借鉴互联网公司的做法

4、，给消费者赋权，或者说要思考我们是在更接近消费者还是在更远离消费者？为了让消费者掌握消费主导权，在这方面我们应该做什么？我们可以做什么把控住消费者进入移动互联网或进入商业世界的入口？ 　　第二，在中间环节，我们要思考的是，我们是否就是正在被移动互联网颠覆的中介？如果致力于降低消费者的交易成本，我们可以早中介环节做些什么？如果离开我现在的业务范围思考，我是否有可能成为用户和别的商业资源衔接的新型中介？ 　　第三，在商品环节，我们要思考的是，我们的商品是否有可能遭到移动互联网的“降维攻击”？我们是否开掘了商品的信息价值和体验价值？我们是否重新审视并定义了商品？ 　　

5、问题二：谁是我们的客户？　　随着移动互联网的侵入，传统企业会发现，自己的客户，正在变成BAT的客户，此外，生意的范围正在发生变化（如果前一个问题思考清楚的话）。因此，整个问题很大程度上等同于“我们如何定义我们的客户同时找到紧密连接的方式”？与之相关的问题包括： 　　第一，我们现有的客户是不是“合理”的客户？我们是否有可能把产品品质提升10%，赢取愿意为此支付更多的客户？我们是否可以降价，以极大拓展客户的规模？ 　　第二，我们现在是“买卖”的生意还是“平台”的生意？如果是后者，平台两边的客户各自是谁？如何通过平台两侧的客户互动让平台运转起来？我如何获得平台的第一批

6、客户？ 　　第三，我们的客户在哪儿？他们接受什么样的沟通方式？什么让他们信任？我如何和我的客户保持深度联结？　　问题三：对客户有价值的是什么？　　许多传统企业犯的错误是，他们非常清楚他们应该传达什么样的价值，只不过他们通常不理解如何从客户的角度看待这些价值，他们只是根据自己的理解做些设想。 　　在移动互联网时代，企业如果想在市场上生存下去，就首先要在消费者的心智空间中生存下去，就要在消费者的消费场景中生存下去，在消费者的生活份额中生存下去。这意味着，你要想清楚这样几个问题： 　　第一，客户使用我们的产品或服务，理由是什么？　　第二，客户使用我们的产品或服务，是否

7、可以成为他的习惯？如何才能成为他的习惯？　　第三，客户会在什么场景下使用我们的产品？　　第四，客户使用我们的产品有没有障碍？　　第五，客户弃用我们的产品，门槛高不高？　　第六，我们存在的理由究竟是什么？　　问题四：我们未来的业务在哪里？　　战略管理办法总是应该随时间的变化不断做出调整，未雨绸缪，着眼未来。这也使得第四个问题显得格外重要：我们的未来的业务在哪里？结果是什么？　　这主要涉及到以下几个方面：　　第一，考虑5-10年的市场变化情况，有哪些决定因素？中国市场消费分层是否意味着新的机会？　　第二，由于变化，客户愿意得到什么样的服务？是否有客户愿意支付更多的费

8、用？是否有以前由于某种障