mba战略管理-组织结构

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1、战略与组织联想的成长与组织变革1984年11月，中科院计算所拨款20万元，11个人成立新技术发展公司“贸工技”三级跳：先做贸易代理，如SUN工作站，HP的CAD，AST微机等；1988年在香港生产电脑主机板，1990年推出联想电脑。1994年建惠州联想科技园；进入技术开发，设计出QDI主板，计算机汉化等技术，强调本土化技术开发：适用性和易用性战略定位：做外国大公司不能做或不愿意做的事，做国内小公司或短视的公司做不了的事1988年制订海外发展三步策略：在海外建贸易公司，目的事了解行情，积累知识经验；建有开发中心、生产基地和国际经销网点的跨国公司；在海外股票上

2、市。产品策略：田忌赛马，做286主机板开始，打国际较弱的中下市场人才策略：先“缝鞋垫”，最后才能给好不料“做西服”。不断调整组织：1987年前，联想实行“平底快船”，一专多能，权力高度集中；1987-92年实行“大船结构”：集中指挥，分工协作。实行目标管理和半军事化管理；1993年调整为“舰队结构”：事业部制，集权与分权结合建班子、定战略和带队伍作为管理三要素联想销售收入1997年为125亿元，利润2.67亿元，出口1.86亿美元。企业成长与组织结构11835年：有限责任公司在英国、美国、法国和德国诞生——垂直集中化和职能型76年之后，事业部制（GM和GE

3、首创：斯隆和杜邦）——多元化扩张M型组织：战略经营单位（SBU）、矩阵结构、网络结构组织的变革威廉。怀特对“组织人”的批判：80年代，组织结构的重组改造（GE的Welch）ABB公司的巴尼韦克：我们的员工有巨大的未被开发的潜力，我们的组织只能保证他们在工作中发挥5-10%的能力。GE的Welch：我们的目标是建立一个能让员工自由发挥其创造力和体会到真实的成就感，并能把每个员工的最大潜能挖掘出来的工作环境目标：建立一个有足够灵活性的、有创造性的学习型的个性化组织组织与发展的矛盾第三代经营战略、第二代组织模式和第一代管理者中国国有企业组织问题定员过松，负荷不足

4、，造成人浮于事：行政与后勤人员过多分工过细，机构臃肿：延长工作流程，责权关系紊乱，效率低下主要和关键职能不突出，组织适应性差协作程度差，附属性职能挤占主体职能生产性职能偏大，经营性职能薄弱缺乏战略协调功能组织模式（结构）单一，缺乏创新性简单结构业主制合伙制小型家族企业22021/8/7职能结构32021/8/7多分部结构42021/8/7战略经营单位2021/8/7矩阵结构62021/8/7壳牌公司矩阵结构72021/8/7网络结构2021/8/7组织设计的要素集权与分权：决定经营责任和战略决策处在结构中什么位置组织构成：结构与经营业务相匹配管理系统：将系

5、统与结构相关联，影响行为2021/8/7集权与分权战略规划·年度预算作为主要控制机制·在预算内详细的逐项进行控制·资金分配要支持公司总部决定的策略·详细的程序和规则手册·强调基础设施和集中服务财务控制·制定财务目标·评估各分部的业绩·评估各分部的资本竞价条件战略控制·组织的整体战略·各分部的活动和任务的均衡·组织的政策·总部的作用通过对各分部的业务计划进行协商的过程得以实现2021/8/7组织的配置Mintzberg关于组织的“建筑砖”经营核心（operatingcore）战略顶点：负责组织的总体管理中间联系：中间管理层技术结构：控制和连接其他人工作程序的

6、系统的分析人员，如工程师、会计等支持人员：如秘书、书记员、文书、技术工意识形态：组织的价值观和核心信仰协调机制相互协调（非正式方式）直接监督工作程序标准化产出标准化技能标准化理念标准化责任中心的不同类型成本中心：控制劳动力、材料、服务等成本利润中心：控制利润投资中心：控制投资收益激励制度考虑的因素对公司业绩的贡献：定量和定性测量行为类型：鼓励创新、自信，协调合作差别待遇，鼓励发展