mba管理案例：组织结构的窘境

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1、建议直达MBA巴巴浏览权威资料    众所周知，    组织结构的设计与调整是属于人力资源规划模块之一，    也是许多企业实际经营过程中常常碰到的问题。    倘若没有健全的组织结构就好比人类没有健康的骨骼一样，行动变得不自如了，    面临着稍纵即逝的市场竞争环境，    我们企业必须要确保骨骼强壮、行动迅速、果断决策，才能抢占市场先机。    案例    瑞典B自动门公司成立于1962年，是世界门业的顶级品牌，目前在全世界40多个国家和地区共拥有150多家全资和合资子公司。2001年，B公司亚

2、太地区总部由新加坡迁到上海，全面负责在亚太地区建立的各销售组织的事务。下面我们来看看前一段时间B公司小王遭遇的“窘境”。    小王是B公司高薪聘请的原对手厂家的代理商，经过短暂的培训后匆匆上岗，职务是东北区域销售主管，负责整个东北地区三个省份15家代理商。每个月奔波于各个城市之间，协助代理商做好公司的技术支持，对客户需求进行深入分析。    2012年夏天，B公司和其他厂家都在盯着一个大项目，多方各施手段都希望能拿下这个项目。由于小王和项目方助理曾经有过合作，于是以叙旧为话题与该助理小聚。寒暄之后

3、，家长里短的说了不少，到后面两人的话题逐渐转移到项目归属上。该助理向小王透露，这次项目的结算条件可能会有些变化，最后他们只会付30%的现金，最后的余款用房产来抵押，如果能接受这个结算方式，最后胜算的概率还是非常大的……    获得这个消息后，小王随即查看了该助理提到的楼盘情况，第二天又在周边认真做了调研：这些房产如果完工后出手一点问题都没有，只是款额较大要看企业的资金周转承受能力。随后，小王向总经理汇报了具体情况。总经理也很重视这个大项目，毕竟是一个上千万的大单，但具体结算方式需要和来自新加坡的财务

4、总监开会商议后才能决定。    不多时，小王收到总经理秘书的通知，参加项目会议。小王走进会议室，发现总经理和财务总监已经早早在那里。总经理示意小王先谈谈关于项目的进展情况。小王回答说项目进展还比较顺利，客户也有意和B公司合作，但是目前付款方式上可能与以往有些区别……财务总监对用房产抵押的结算方式很不理解，小王补充说，“我们可以把这些房子卖出去，这样就可以收回现金了……”    话还没说完，就被财务总监打断：“这样做会有很大的风险，房子一旦卖不掉岂不是要留那么多固定财产在中国，总部规定不能在中国置办太

5、多固定资产，包括公司现在用的写字楼、车，甚至连打印机都是租用的。所以以房产抵押的结算方式完全行不通。”还不等小王去解释，财务总监就拂袖而去，会议最终否决了小王的申请。建议直达MBA巴巴浏览权威资料    而客户那边看到B公司一直没动静自然就凉了下来。不久后传来消息：B公司的对手厂家，也就是小王之前任职的企业抓准机会接到这笔大单。据前同事透露：签单后的第十天就将抵押的房产以高于当时折抵货款的30%卖了出去，这样的表现让该公司大大获利！小王眼看着自己垂涎已久的签单机会白白流失了，实在是心有不甘。可是公司

6、制度死板，流程僵硬，多说无益。小王懊恼不已，最后选择了辞职。    方法    组织结构中的“双总”问题    “双总”模式的组织结构在一般企业是很少见，主要出现于一些跨国公司在非本土国家成立分公司时，有时会采用这种模式。其主要目的是为了防止一名总经理权力过大，而导致个人私欲的膨胀，因而设置另外一名与总经理平级的职务，参与公司一些重大决策并管理部分事务。B公司正是一种典型的“双总”模式，除了总经理之外，还有与他平级的财务总监。总经理是中国人，而财务总监则是新加坡人，有关决策需要双方一同参与。从案例中

7、小王的窘境可以看出，这种模式最大的弊端是：公说公有理，婆说婆有理，决策难以形成。    B总公司驻上海分公司采取“双总”模式，一开始确实达到了最初的目的：对总经理的权力进行制衡，对其行为进行约束。但这种模式也导致了不良后果，譬如小王所负责的该重大项目的失败。如果最终作决定的是总经理一个人，鉴于他对国内经营模式和外部环境的了解，或许他会接受小王的提议，提供其相应的支持，从而拿下这个项目。但实际情况是，与总经理平级的财务总监同样享有最终决策权，只有获得总经理与财务总监一致同意，决策才能生效。最终，由于外

8、籍财务总监在思想文化上的差异，无法理解“货款抵押”的结算方式而否决了小王的提议，最终间接地导致了这个项目的失败。    企业组织架构的设置，究竟该怎么办呢？这是个值得探讨的话题。    在企业生命周期的发展过程中，企业所处的发展阶段对其管理模式造成一定的影响，进而影响具体的组织结构变革。因此，组织结构必须适应企业的发展。当组织结构影响了企业的运营及发展时，也就到了组织结构变革的时候。目前市场竞争空前激烈，企业关注的重心由之前的产品成本、产品质量转变到现在的企业对市场环