mba战略管理课件管理战略变革

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1、第十一讲管理战略变革郭霖博士Email:xmlinguo@163.com文化战略结构流程绩效规划流程信息和沟通流程业务流程控制和激励流程技术全球化新的组织形态流程活动标杆比较ABC成本核算平衡记分卡战略管理落实框架管理战略变革“谁能够在环境改变之初就洞察一切，谁能够顺应环境的变化、接受变革，谁能够正视现实、果断行动、谁就能够在瞬息万变的市场中立于不败之地。”－－杰克.韦尔奇战略变革管理战略变革管理指特定战略导致和隐含变化的管理；1999年EIU和Andersen对350名高层管理人员进行有关公司变革的调查，结果：50％在过去5年经历了变革；超过50％认为2010年之前将面临

2、更剧烈的变革；3％认为自己拥有应对变革的技能；40％认为自己公司缺乏人力资源管理、沟通管理、关系建立等技能以应对变革；4％认为自己已经很好准备好应对未来10年的可能变革。正确的变革策略增强迫切感；建立一个指导团队，鼓励团队合作；为组织变革建立一个明确的战略和目标；有效传递该战略和目标；授权，清除采取行动过程中的障碍；计划并建立短期成功；保持内部变革热情，直到变革结束；建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定下来。John.P.Kotter正确的变革模式大多数情况下都应当被采用的核心方法是：目睹—感受—改变很少有效的方法是：分析—思考—改变1．帮助人们看到问题通过一些戏剧

3、性的、引人注意的情景来帮助人们发现问题，找出解决方案或者看到八个步骤当中自满情绪、战略、授权或其他关键问题的解决情况。结果2．人们的情感受到冲击看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处作出反应，那些阻碍变革的情感因素开始削弱，支持变革的因素开始增强。3．人们的行为开始发生变化，那些改变之后的行为也得到了进一步的强化。1．向人们展示分析结果。收集并分析许多信息，撰写报告，并做了许多关于组织问题、可能的解决方案以及组织中的紧迫感、团队工作、沟通、士气下滑或八个步骤当中的其他问题的演示。结果2．数据和分析影响人们的思维方式。信息和分析改变了人们的思维方式。那些与必要的变

4、革相抵触的思想开始得到更正或摈弃。3．新的思维方式改变人们的行为，或者强化那些改变之后的行为。探索设计现状领导才能和股东支持个人及团队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变的愿景组织转变准备度安达信的转变促成模型组织变革的障碍对已有资源分配的威胁结构惯性对已有权力关系的威胁组织抵制有限的变革点对专业知识的威胁群体惯性企业的个人变革“在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统——当然，所有这些问题都是非常重要的。但问题的核心却在于如何改变组织当中的人们的行为，而在那些比较成功的组织当中，改变人

5、们行为的一个重要方式就是改变他们的感受——在那些非常注重分析和量化评估的组织当中更是如此，在那些自认为自己很聪明的MBA学生当中也不例外。”约翰.科特组织变革的障碍选择性习惯信息加工个体抵制对未知安全的恐惧经济因素了解人们对变革的反应不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的。失落变革永远意味着丧失某些东西。人们害怕失落的东西包括：安全保障Security地位Status能力Comp

6、etence关系Relationships方向Senseofdirection领土Territory抵触个人抵触：抱怨错误生气不服从和倔强冷漠病假退出.....抵触组织抵触:事故增加的工人薪酬抱怨增加的旷工率流言蜚语破坏病假增加生产率降低变革痛苦的过程抵抗、拒绝生气惘然、杂乱低落默认接受有效战略变革方法有一个强有力的变革理由变革包含人让受尊敬的人负责变革过程构建变革管理导入外部的帮助提供新价值观和行为的培训建立变革的气氛（屏保等）承认和嘉奖积极人士战略变革的实施阶段提供适当的新技能和引导新价值观和行为的培训鼓励自我管理更多的反馈，确定人们知道如何进行变革允许抵制给人们一个后撤

7、的机会，从而进行评估。鼓励人们创新思考和行动寻找和关注变革提供的任何机会允许当前抵制的人们退出然后再返回合作监督变化过程时间业绩实施开始AB使A最小化:初试尝试适应的业绩下降时期使B最小化:最初阶段的业绩下降程度使C最大化:实施之后业绩上升高度使D最大化:业绩的持续提供CD变革结果的控制接受评价尝试/测试理解员工个人认识投入战略评估企业结构工作报酬技术流程成果企业通过成功的变革促成，企业和员工个人的变革都能够得到最佳优化记住：人们并不是反对变化。人们是不喜欢被变化!谢谢大家！大学拥有学生而得以教导教授。