质化研究麦当劳2

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1、人力教育訓練與支配性身體形塑--以台灣麥當勞全職涯訓練為例陳怡潔(南華社會所研究生)一、前言「雙層純牛肉，獨特醬料加生菜，吉士洋蔥酸黃瓜…..」熟悉的口訣，伴隨著麥當勞廣告的強力播放，已使大街小巷都知道也成為一種全民運動了。而麥當勞成功的地方就是可以帶動整個速食業的流行風潮。民國七十三年為於台北的民生東路成立了台灣第一家麥當勞（蔡蕙如1997），也正式把所謂的西式速食業帶進台灣，短短的幾年間麥當勞在台灣快速的擴張，明顯金黃色招牌在社會中衍然成為一個醒目的標幟。麥當勞提供方便快速的服務似乎已成功的打進台灣的社會，為台灣民眾所接受，而漸

2、漸的報張雜誌、新聞媒體也競相報導，把麥當勞視為一個成功的企業組織，進一步的有關賣當勞的經營管理組織架構也成為探討的主題。不管是由賣當勞自己本身的宣稱，亦或是相關的研究報告，都相當肯定賣當勞的經營模式，更不用說屬於媒體性質彷彿歌功頌得式的報導，一時之間、直到現在所謂的麥當勞式經營模式似乎已被視為一種理想範型，至少在所謂的速食產業裡頭。也許以管理科學的角度視之，麥當勞追求效率方便的服務已從其實際所呈現出來，可為證實，並因此對其經營管理加強了更為合理的正當，必竟，麥當勞雖屬於速食業強調飲食的快速、方便，但其也為服務業之一環，強調帶給顧客的

3、服務品質，因此就如賣當勞自己所聲稱的，其成功之道在於人事的管理如果對造照其產業特性，速食、服務產業似乎也映證賣當勞本身所言，成功之道是源於人事經營的成功，但是否這人事制度真如其所說的是一個成功的模式呢？「賣當奴」，一個非常反諷的反照，何時出現的稱號，至今已不可考，可以確定的是，其已成為對麥當勞管理制度的抗議，也許，我們已可以猜測出，存在於麥當勞的人事管理制度已有一些隱藏的面向，可能來至於管理制度，也可能來自於組織架構，這些存在於背後的面向，也許不是外人容易看透的，也不是在我們滿足麥當勞的服務之餘，能夠輕易瞥見的。二、問題意識與動機　

4、吃過麥當勞的人都知道，在任何一家麥當勞中，你所得到的漢堡都是一樣的，這是由於麥當勞實行的是連鎖標準化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標準化管理模式。而這一套管理模式，主要是建立在從基層服務生到領導階層，均是透過教育訓練，塑造了以服務為主的企業文化。這是麥當勞引以為傲的人力資源教育．一般而言，成功的教育訓練所帶來的應該是強化員工對組織的向心力與認同，然而在這個快樂活力團隊的背後，我們卻看到了計時工讀生流動性過大的問題存在．因此也讓我們質疑麥當勞所宣稱的活力團隊，進而對人力資源教育訓練呈顯出的目地與成效感到興趣，欲藉由深入觀看與分

5、析的方式，探究人力資源教育訓練，所給予身體自主權的影響，是一種支配，還是一種成長。三、研究方法此次研究採用質化研究中的深入訪談，並佐以我們收集麥當勞自1984年來相關的人事制度的雜誌文章、報紙及相關人事制度資料….等次級資料。以麥當勞人事制度做為起點，利用麥當勞的人事制度，包含升遷、福利、訓練、招募，如何對員工產生影響，進而形塑出一個我們所見的麥當勞化員工，在我們的定義下，所謂的麥當勞化員工即是經麥當勞一貫的教育方法訓練後所產生的人員，其擁有最高效率的工作表現、高度統一的行為、制式化的思考模式及工作程序。此外因受限於時間以及人力，並

6、無法大規模採量化統計問卷調查去採集全省麥當勞從業人員的資料，故我們選擇就近東海大學附近的3家麥當勞(新興路、中港路3段、逢甲大學)，訪問對象為麥當勞員工，包含服務組計時人員抽樣12名，管理組月薪人員抽樣6名，進行深入訪談，且表明此訪談內容絕不會對外公開，並徵求其同意加以錄音，在訪談之前事已擬好我們所要訪問的題目，類型包括任職多久、基本工作內容、薪資計算、福利措施、訓練模式、升遷方式、及主觀的工作滿意程度、同事間相處模式、及未來期望……等，期望藉著與麥當勞裡頭員工對話，能夠更深入去看到麥當勞人事制度的建構，對組織裡頭從業人員的影響性。

7、研究架構分析:本研究以人事制度作為主軸，著重於去探討麥當勞的「人力資源培訓」的制度，也就是所謂的「全職涯教育」此一模式，對其員工包括基層的服務員及月薪管理人員，利用訓練去強化員工的認知，加上額外的福利措施等，使其員工的行為表現，呈現出高度的組織認同，向心力極強，促使組織文化的形成，在這樣的意識中，他們表現出最好的一面，在規定的時間中完成與客人的買賣關係，純熟的技巧、分秒必爭的速度，面對人群顧客永遠展露出麥當勞的招牌笑容，親切服務，員工口中永遠是謝謝、請，這樣一貫的行為模式，讓顧客賓至如歸，享受最好的服務，員工們全力以赴的精神，甚至是

8、彼此間相互以名字叫喚，似乎沒有什麼主管、員工之分，這些林林總總，使得一般人都認為麥當勞是一個良好的雇主，有人性化的雇傭關係與管理。但在此次訪談中卻可見到負面的聲音出現在員工內部，也藉由瞭解其訓練模式，包含每個人都會依照其職位而擁有一本