田松涛再谈项目启动会

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1、项目经理手记闲来无事乱谈琴――再谈项目启动会用友北京分公司田松涛上次谈到项目启动会中人的重要性。这次偶对大项目实施中如何抽调企业业务骨干人员谈谈自己的看法。从《西游记》中，我们可以分析中四种人。在企业管理中，这四种人也同样存在。猪八戒之所以存在，从企业管理角度看，是为了让孙悟空有成就感和优越感。但ERP项目实施过程中，项目组的人都应该是企业的“孙悟空”。企业的业务有骨干，之所以称为骨干，一般都是些有思想，有个性，做事主动勤奋的人。这种人做ERP项目需要，但一般在部门中也都是领导的左膀右臂，做ERP项目，如果抽调这些业务骨干专职做ERP项目，各部门领导肯定是不乐意的。因

2、此，如何克服各部门领导不愿意将业务骨干进行抽调，则是项目启动会讲解的一大目标。偶对此的处理办法一般分两步：一、首先考虑对方项目经理人选。二、在确定对方项目经理人选的基础上，晓以历害关系，由对方项目经理主动申请。偶就从这两方面来谈谈对人员的控制作用。一、项目经理人选问题ERP管理软件项目，在前期项目选型阶段和商务阶段，一般都有具体的经办人员。在ERP项目签约以后，一般来说，这些具体经办的领导都会成为该项目的项目负责人，即所谓的甲方项目经理。但是，偶需要说明的是，这种“一般”或者叫“常规”，中间包含着巨大的风险。再次翻开ERP项目管理都程，或者用友实施方法论，在《项目组职

3、责分工说明》一项中，一般都有明确的甲方项目经理要求，但各种实施方法和理论，从而没有告诉我们如何选项目经理。偶也只能从自身实际出发，谈谈偶的一些项目经理人选的考虑。2006年，偶接手一家整车制造企业。这家企业是该集团企业南方的生产基地，项目实施难度较大。为启动这个项目，偶前前后后花了两个月时间，费了不少的心思，才解决了该项目的项目启动和项目经理人选。2006年一月份，偶第一次和客户方集团公司领导一起到工厂去，考虑项目启动和合同签订一事，顺便为后续的项目经理人选问题做一些了解。接待我们的是工厂的IT科的科长，也是工厂方面ERP项目实施的主要联系人。该IT科科长35刚左右，

4、说一口标准的当地话，偶刚开始过去，对南方口音听不太懂，和他沟通花了不小的时间。在沟通过程中，偶发现该领导一个特别明显的缺点，那就是啰嗦。往往是一件小事给我们讲N久的时间，讲完了偶还不知道对方表述的是什么意思。那几天，偶老怀疑偶的智商。2006提春节过后，偶再下南方。当时合同条款和主要内容都已经确定，我方已经盖章确认，此次去南方主要是对方对合同盖章，同时做项目启动会的启动准备。因为合同已经差不多啦，所以这次过去时，更多的是和工厂的IT科长讨论项目实施计划和项目经理人选。当时谈到这个项目经理人选时，IT科长3/3项目经理手记就认为，自己就是这个项目的项目经理。偶也是年轻气

5、盛，虽然没有直接表述反对意见，但是偶用了半个小时，就让这个自以为自己符合项目经理条件的人放弃了这种想法。其实偶用的方法也很简单。因为偶对该企业存在的问题和难度比较了解。偶只是随便举了几个生产企业常见的问题，这几个问题都是该集团都是长期想解决而没有解决的问题。至于这些问题，ERP项目也无法帮他们解决。因为在此以前，该集团花费上千万人民币上了一个专业的软件都没解决，偶肯定也没办法解决。偶只是想难为一下这个IT科长，让他放弃这种想法。偶当时主要考虑有几个方面：(1)IT科长职位较低，无法有效调动其他部门和资源。(2)该领导说话做事主次分不太清，无法对项目进行有效的安排；IT

6、科长对项目成败比较关心。偶就用项目失败与对方职位之间的关系做了个联系，再加个对方更多的是担心自己的职位，于是对方就主动放弃自己担任项目经理的念头。但是让谁担任项目经理呢？客户方集团领导对项目经理人选一事更为关注。客户方集团方面的IT负责人是一位业内的资深人士，多年从事汽车制造行业的ERP项目管理与实施，对ERP项目管理很有一套独到的方法和体会。在他的建议下，我们和对方负责财务和常务工作的一位副厂长见了面。最终，根据副厂长的建议，项目经理由工厂的综合管理部部长担任。工厂的综合管理部部长，其职责有：（1）工厂的月度生产计划审核和发布；（2）工厂的绩效考核和人力资源建设；（

7、3）厂长办公室的日常管理工作；（4）全厂的差费和各项费用报销审核工作。工厂的综合管理部部长，在该工厂中的地位是比较高的。另外，由于该职位主管人力资源和工厂的绩效考核，因此，在ERP项目组建和后续的工作中，起到了重要的作用。因此，在项目启动过程中，有对企业情况做比较明确的了解，对甲方的项目经理人选一定要予以全面考核，做为乙方的项目经理，应当将此风险控制在最前端。一、项目组人选的确定。甲方项目经理人选的确定，偶们是在一次厂长办办公会上，由主管常务的副厂长直接宣布的。当时在坐的有对方的总经理和另外几个副厂长。综管部部长当时还一点都不知情，会议宣布后，该部长