《项目启动会》参考模板

《《项目启动会》参考模板》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

××××××公司××××系统项目启动会2008年12月10日 启动会议程主持人发言领导致辞项目情况及项目管理方案讨论会议总结 10十三 目录项目概况13项目实施计划项目管理方案42项目组织与分工 项目背景和目标项目背景公司对流程的管理要求越来越高。对现有的业务流程进行了梳理，产生了构建一个业务流程管理系统（BPM）的需求。为了保证BPM项目的可控，先做原型项目目标利用专业的工作流平台、专业的应用架构平台，采用构件化技术，搭建一个灵活、高效、稳定和开放的业务流程管理系统的原型。 项目范围－业务内容解除限售业务流程定向增发业务流程项目开发流程 项目范围－技术验证流程引擎符合WfMC流程规范支持程任务的“派发”、“抄送”、“协办”、“提交”、“审批”、“退回”、“驳回”、“取回”、“改派”、“催办”、“中止”、“作废”、“挂起”支持会签功能（同一环节多人处理）支持流程任务的代理、代办、协办支持流程版本的管理支持流程的图形化监控和管理支持流程调用外部的服务 项目范围－技术验证集成能力实现与AS400接口方案应用界面集成BIRT报表，支持各种灵活的报表总部和深交所的信息交换技术与其他系统（如统计系统，凭证电子化）的服务调用集成LDAP产品（开源产品），实现单点登录实现与短信平台、邮件服务和传真服务的接口 项目范围－技术验证开发效率和管控能力应用基础平台开发效率和功能满足度SOA方法论的应用平台产品的学习成本基于构件的图形化组装开发模式安全SSL技术，相关的数据需要走加密通道（验证）统一用户和权限管理证书认证用户体验形成一套统一美观、操作性较好的界面效果 项目范围-方法论及资产采用SOA架构和BPM平台实现业务流程建立××用户基于统一应用平台（EOS）的技术规范（设计、开发、命名规范等）积累一批基础构件和服务为××用户培养熟悉BPM和SOA应用平台的人员对象：××用户人员、××用户合作伙伴人员方式：共同实施、技术指导、培训、知识文档转移等 目录项目组织与分工23项目实施计划项目管理方案41项目概况 项目组织结构 项目分工界面项目阶段项目分工界面××用户普元软件计划制定制定项目计划并决定本组织的资源分配并监督、审核普元软件的资源配备；（双方协同工作）参与制定项目计划并决定本组织的资源分配；（双方协同工作）需求调研参与调研工作、提供资料、参与讨论，评审及签字确认。（双方协同工作）调研安排、收集需求、编写《需求规格说明书》并确认。（双方协同工作）总体/详细设计提供接口等新系统开发所需的资料，主导定义核心数据格式，数据传输方式，不同系统之间的交互方式，编写、评审设计文档、提出修改意见、确认设计方案。定义核心数据格式，数据传输方式，不同系统之间的交互方式，系统分析和设计、编写设计文档、修改设计方案和文档。（以普元为主）系统开发参与系统开发，监督项目进度、参与项目协调会。程序开发、项目交流、保证项目进度，参与项目协调会、。（以普元为主）系统测试安装调试硬件（主机及网络设备），协助建立测试环境和进行测试，监督测试的进度及质量（双方协同工作）单元测试/功能测试/集成测试/性能测试，提出测试方案，建立测试环境，准备测试数据，编写测试案例，测试系统，建立bug的追踪及fix机制，发布测试报告。提供测试支持，进行性能测试。（双方协同工作）系统演示准备安装所需要的硬件，网络，系统软硬件安装系统。提供安装与应用系统相关的技术支持。系统验收组织验收小组、审查文档、出具《系统终验合格证明书》。终验申请、文档准备、配合验收。技术转移整理接收普元提供的技术资料提供系统需求确定，设计，开发，测试，安装，培训等阶段中普元提供的所有技术文档资料。提供技术支持协助××用户技术人员顺利接收。 项目管理职责分工界面 普元服务团队工作职责负责BPM原型项目的项目管理负责组织项目实施团队，完成BPM原型系统的设计、开发和集成，并基于该项目验证EOS平台和现有系统集成的有关技术点提供EOS平台的技术培训和项目实施过程中的技术指导提供基于EOS平台实施应用项目的方法论的培训提供BPM原型项目相关技术解决方案的培训和知识转移在项目过程中帮助客户进行技术构件和基础业务构件的抽象和积累帮助建立符合客户需求和EOS平台特点的技术规范 普元服务流程 项目对客户方的要求保证项目参与人员有足够的时间参与项目项目经理保证有足够的时间专职人员需要全力保证项目兼职人员需要保证关键时间段参与项目配合完成项目所需内容业务需求AS400测试……其他办公场地、网络、会议室…… 项目专家组成员××-××用户项目服务总监，咨询顾问专业服务部金融行业客户服务总监PMP，EOS应用项目管理专家，主导建立了普元公司面向构件的应用项目管理和实施过程方法论资深企业应用架构师，超过9年的企业应用设计、开发、咨询经验，参与过10个以上金融、电信等大型客户的应用建设，熟悉SOA架构和BPM参与过建设银行J2EE组件架构咨询、交通银行MIS统一架构平台、深圳电信软件构件库理论体系等多个咨询项目 普元项目经理×××-××用户BPM原型项目经理多个金融项目的专业服务项目经理专业服务部金融行业资深工程师7年多J2EE应用架构设计经验和开发经验参与开发的j2ee项目达10个以上，负责并参与农业银行、建设银行、交通银行等多个关键性项目的实施资深业务流程（BPM）和构件咨询专家 普元项目组成员×××-××用户BPM原型项目资深工程师参与多个金融项目的专业服务项目××专业服务部金融行业资深工程师9年以上工作经验，熟悉J2EE和EOS平台参与农行多个EOS流程应用项目实施 普元项目组成员×××-××用户BPM原型项目高级工程师参与多个金融项目的专业服务项目专业服务部金融行业高级工程师10年以上工作经验参与过建行、交行、中信银行等金融客户的多个EOS项目实施熟悉EOS6和J2EE技术 目录项目实施计划32项目组织与分工项目管理方案41项目概况 项目实施计划需求结束后，计划进一步细化项目阶段时间安排人员配置地点普元软件其他外协××用户项目启动2008-12-8到2008-12-103人2人1人深圳需求分析2008-12-11到2008-12-312人3人2人深圳总体设计2008-12-22到2009-1-212人3人2人深圳详细设计和编码2009-2-1到2009-4-103人3人5人深圳系统测试2009-4-10到2009-5-152人3人1人深圳系统演示2009-5-16到2009-5-203人3人2人深圳项目成果培训与技术转移2009-5-15到2009-5-251人3人1人深圳系统验收2009-5-25到2009-5-312人2人1人深圳 目录项目管理方案42项目组织与分工项目实施计划31项目概况 项目管理方案内容项目范围与进度管理项目变更管理项目风险管理项目评审项目质量控制项目日常管理项目协调和分歧处理项目沟通机制 项目范围与进度管理项目范围根据服务合同以及《BPM原型项目系统需求规格说明书》确定项目范围进度管理使用《BPM原型项目实施计划》和《BPM原型项目系统功能分解与跟踪矩阵》对进度进行管理。 项目变更管理CCB：二级变更机制模板《BPM原型项目变更管理方案》《BPM原型项目变更记录表》 项目风险管理风险识别风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目风险应对计划制定针对风险量化的结果，为降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段的过程风险监控涉及整个项目管理过程中的风险进行应对模板《BPM原型项目周报》 项目质量控制建立完备的《设计开发规范》设计开发规范培训建立关键技术的决策记录《BPM原型项目技术决策记录单》建立定期走查机制，并进行执行和监控通过bug工具对bug进行记录、跟踪和监控通过配置管理工具对项目文档进行管理重要提交物的评审 项目评审制度项目计划评审需求规格评审设计评审原型系统验收评审 项目日常管理项目组作息时间周一到周五，每天上班时间为：上午8：30到11：30，下午13：30到17：30根据项目的进度，项目组可适当安排统一加班工作纪律工作时间内不准做与工作无关的事情，如睡觉、浏览与工作无关的网页等客户现场时间（含休息时间）严禁玩游戏项目组成员如果有事，需要提前向项目经理请假最后离开办公室要锁门遵守××用户公司的其他工作纪律 项目日常管理项目组办公地点××××公司20楼项目成员周报按照统一模板:《工作周报》每周一上午提交保密制度项目组所有成员对项目实施过程中的所有文档有责任保密遵守××用户公司的保密制度 项目协调和分歧处理工作协调机制和用户反馈面对面的沟通每周工作周报重要会议纪要定期开展工作回顾每月进行一次客户反馈：《客户反馈表》分歧处理本着相互理解的原则，基于项目按质按期完成的共同目标协商处理协商无法解决，采用逐级提交的机制处理 项目沟通机制－例会制度周例会周例会定于项目启动后的每周五上午9：00开始参加人员是整个项目执行小组人员双方项目经理总结各自负责成员的本周计划执行情况、存在的问题以及下周计划就存在的问题，与项目组成员讨论并形成解决方案项目组成员演示本周成果模板《会议记录》阶段性报告会项目组设定的某项目阶段结束后、启动下一项目阶段前召开 项目沟通机制－日常交流RTXBPM原型项目组面对面电话临时会议 项目沟通机制－报告纪要会议纪要双方在每次的讨论中或者周例会中均书面记录讨论的要点和形成的结论项目周报双方的项目经理在每周五15点之前以电子方式发出给对方的项目经理《项目周报》工时确认由普元方项目经理在每周一前，将普元方的所有人员上周工时(含非现场工时)进行汇总统计，电子形式发送给××用户项目经理进行确认并打印，作为普元方参与项目的工作量的依据，同时，也作为监督普元方面人员工作的一种汇报形式《工时确认单》 项目沟通机制－报告纪要阶段性报告项目每个阶段结束后双方的项目经理通过电子的方式向对方发出本阶段项目工作实施报告项目意外通报当由于对方的原因引起项目进行发生影响项目进展时，一方项目经理书面发出此通知，对方项目经理需要签字认可评审报告针对项目组每次提交的要求和文档，评审后，通过电子方式向对方的项目经理发出评审报告 每一份付出都会在合适的时候获得相应的回报 Q&A谢谢大家！