改善现场过程

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1、改善现场过程作者：崔大玉改进生产现场的目的就是为了满足客户的要求。不考虑客户的要求，而进行的生产改造，稍有不慎会带来不应有的浪费。现场的改善应是合理地按程序进行。所谓现场的改善，就是找出在现场中存在的所有不合理的现象与问题，用少量的经费，迅速而准确地给予纠正的过程。而且，通过改善现场，提高产品的质量与生产性，缩短交货期，创造舒适的工作环境，提高工作效率。这样，生产的产品和服务充分满足客户的要求，极大地提高经营效率，这就是改善现场的目的所在。换句话说，其目的不在于为完善现场而改善现场，而在于最终满足客户的要求。现场改善是从接到客户的“呼声”开始的，这一“呼声”应按销售、

2、市场部门——品质保证部门——生产技术部门——生产部门——设计部门的顺序迅速传达到每一个部门，并确保通过现场改善要达到的最终目标，满足客户的要求，现场改善就是从这个目标出发，集中第一线人的意见，找出对策付之实践。最了解现场、最掌握现场的人，就是那些在生产第一线工作的作业人员，管理现场的作业长、制造技术员、生产技术员、品质管理员及直接参与工程管理和生产管理的实际业务人员。应把客户的要求准确无误地传达给这些人员，但是只用文字和数据形式传达，经常会发生这些人不知采取什么措施为好的情况，所以应先由中层管理人员吃透客户的要求，适于制造工程人员理解，换句话说，为了能使第一线人员真正

3、理解掌握客户的要求，先想好传达的方法，整理好传达的内容，以达到现场改善的目的，而且，应变成第一线人员的自觉行动。由于传达方式不遵守上述程序，会发生中层管理者听了客户的要求或意见后，不加认真考虑，给一线工作人员下达“解决方案”的指示，这种作法是千万要不得的。应由第一线人员给出现场改善的正确答案的事情，如果由上级的中层管理者随意下指示，这样不但会很容易锉伤第一线人员的工作积极性，而且恐怕会容易造成得不出正确答案的不良后果。3根据经验统计，如果把知道现场改善的正确答案的比率，按级别分的话，在现场的一线人员约为90%，科长级约为70%，部长级约为50%，董事级高级干部约为30

4、%，而总经理只占10%。这就是我通过28年的现场经验所得出的，接近实际的通常水平。在这样的现场情况下，哪一位高级干部听了客户的意见后，敢于给一线业务人员下“就这样作吧”的指示和要求的话，恐怕接收这种指示的一线人员，因为是上级的指示，他不会提出任何反对意见去实施的，但是可能从心里会嘀咕“不是这样的吧……”，虽然心里有说不出的不满情绪，但是因为上级让这么干，无可奈何地去干罢了，其结果，答案不对的可能性占70%，如果由此而投入了一定的经费和人力，那么，将造成经济上的损失。但是，下这样的指示的高级干部对其结果不负任何责任，如果实施结果失败，那么他就会说：“谁让你照干了的？告诉

5、那个程度，剩下的你们应该想办法做好才是……”，结果，不用说一线业务人员，甚至连中间的管理人员也得受惩罚，事态有可能发展成无可奈何的地步。所以说，高层干部和中层干部的监督作用是非常重要的。对一线人员应付于工作的权利和责任，指明他们的工作方向，最终，给他们创造主动用自己的头脑与智慧为改善工艺、改善现场、改造技术提出合理化建议的氛围，并为他们不断地提高合理化建议，开辟通道，敞开大门，为他们实施其合理化建议给予始终一贯的支持，而且，对他们的成果与业绩，给予充分肯定，应全部归还给他们。如果生产现场从事的一线人员，比高层或中层管理者先正确掌握理解信息，提出意见和建议并给予实施，那

6、么这种生产现场，可以认为是先进的，而且是有发展前景的。但是，往往第一线人员根据预先掌握的正确信息，向上级提出“这样试试看如何？”的提案时，有的上级对这种建议抱着不欢迎的心态提出诸如“那种信息是从哪里来的”“为什么事先没有告诉我”“那样做不行！会失败的。”等质问，并为了个人掌握业务，故意压制，那么这种组织恐怕是一种僵化而死板的组织，是一种不能很好地改善现场的组织。如果你要仔细观察现场，会发现正确的答案就在生产现场中，你再仔细观察，就会发现实际上问题的根本原因也在现场中显露，这是因为一线人员即业务员、操作员、作业长、生产技术员、设计员、生产管理员、品质管理员等，他们在生产

7、现场中无意或有意地记好了哪里有问题的标记。3比如，在现场某一设备上缠着很多绷带，这就说明因这个设备由于晃动发生了不良，也许操作人员可能没有时间，也许他们提了几次意见但没人解决，只好用绷带缠着临时对付。再举例，在设备或各种部件上乱写着各种字，这是表明一线人员遇到什么问题互相交换了什么意见的信号，只要你仔细观察，在生产现场可以发现很多这种有形的很有价值的证据。高层管理人员在巡逻现场时，要有用心地观察各类现象，这时应该使用5WHY方法。但是，不能指责或批评在现场发现的这种现象。应回去后，多问几个WHY（为什么？），那你就会发现其根本原因还在于你的管理不到位