精细化管理经典实用课件：精细化管理的力量

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精细化管理吴宏彪北京大学精细化管理研究中心研究员北京大学EMBA特聘教授 您的朋友 第一部分为什么要推行精细化管理? （一）精细化管理源于细节天下大事必作于细——老子食不厌精脍不厌细——孔子 上海地铁一二号线的差距1：细节的价值 忽视细节的结果对企业而言：在市场竞争中失利对个人而言：在职场发展中受限 2：把小事做细，把细事做透商场、银行等服务场所音乐的播放（增加销售、减少冲突、增加满意） 能够体现事物内在联系和客观规律的细小事物和情节。研究：研是细化，究是深入。管理水平的差异：正面好一点，负面差一点定义 细节显现成功和失败的关键特征错误表现在细节，成功取决于系统 （二）精细化管理对企业的意义1：管理从艺术和经验向技术和规律转变（经验成规则）2：员工行为从责任和意识向习惯和本能转变（规则成习惯）现代管理三特征 西方快餐：标准化——由标准决定产品品质中国快餐：艺术化——由师傅手艺决定产品（操作过程的经验规则化)进货：土豆（土、糖、维），牛肉（杀、脂，水）制作：佐料搭配的精确数量，蒸煮时间青菜与肉菜的顺序，刀刃的粗细服务：点菜，换菜，结帐，送客有严格的质量标准和规范保证标准化生产，营养成分研究，食品卫生状况，从业人员素质所有操作均标准化，由工作手册,记时器，温度计指挥，无任何个人经验和判断力，公司财富也无法带走，谁都可以离开 细节随处可见，细节表现品质”。使人疲惫不堪的不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子。1%的错误会带来100%的失败。一个不经意的细节，往往能够反映出一个人深层次的修养。细节承载着社会的文明。 （三）中国企业管理需要精细化把问题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。-----美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林： 企业管理三级台阶创业阶段借个人魅力倡好汉精神成长阶段经验成规则规则成习惯成熟阶段组织有信仰无为而为之人治法治文治精细化统一管理快速复制成功经验 2：精细化管理的起源：泰勒以时间—动作研究为主体《科学管理原理》改革以前改革以后工人人数每人日产量每人日工资人工成本500人16吨1。15美元0。072美元150人59吨1。83美元0。033美元 西方管理理论的主题与脉络主题效率效果人1880s-1910s1920s-1940s1950s-1970s1980s1990s2000s科学管理理论管理科学理论业务流程重组电子化企业战略规划行为科学理论竞争战略理论资源能力理论创新与创业企业文化理论人力资源管理理论西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，也有着明确、清晰、连贯性强的理论发展脉络 3：二战后丰田的精益生产看板管理：定单生产，零库存，JIT，需求触发。工序流畅化：工艺流程经常装换，设备重新布局，工序间单件传递，上下游快速信息反馈作业标准化：按车种划分，调整泛用型设备均衡化生产：集成生产要素，单件小批量加工，组织结构简单化，扁平化质量控制：全面质量管理，QC小组合理化建议，协作与灵活现场管理：5S管理：分类，整顿，擦净，系统化，保持产品化并行快速设计：零部件商和工艺设计提前考虑 4：向营销管理、服务管理、财务管理和行政管理发展：CI、CS、关系营销、通路深耕等规范服务流程、工作程序。 班组建设未精心设计标准化建设落后计量重视不够原始记录缺少关注管理工具匮乏忙于干，疏于算中国企业基础管理薄弱7 第二部分什么是精细化管理？ 精细化管理精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行。 精细化管理精细化管理首先是一种科学的管理方法。要实现精细化管理，必须建立可操作、易执行的作业程序和科学量化的标准，以及基于作业程序的管理工具,将方法、工具复制到员工，完成“经验梳理为规则、规则训练成习惯、习惯沉淀为文化”的过程，同时此过程以系统的完善来加以保证。精细化管理最终的解决方案必然是通过训练使组织成员素质提升； 企业文化理念建立管理规则行为规范职业训练技能提升管理的要点会不会愿不愿好不好考核☆ 明确准确精确标准化人事岗位流程对精细化管理的理解 1：程序比制度更重要2：程序需要训练3：制度可不学习4：标准必须明确，可量化，可考核5：没有执行就没有管理岗位、程序、标准、制度、执行 没有检查和考核就等于没有管理岗位：告诉员工做该做的正确的事程序：告诉员工正确的做事标准：告诉员工正确做事的程度制度：防止员工做错事的规定执行：按上述规定进行的检查和考核 管理中的标准主要有三大类：工作标准技术标准管理标准数据是最好的标准 工作标准主要对人，规定人的工作质量班前：按规定穿戴劳动防护用品，准时参加班前会穿戴劳动防护用品要求：（1）戴好工作帽，且要将长发置于帽内；（2）不允许敞开衣襟进入操作区域；（3）在易燃、易爆、明火等作业场所不允许穿化纤内衣；（4）不允许赤膊、穿背心；（5）从事电气作业必须穿绝缘鞋；（6）从事电焊、气焊（割）、碰焊，金属切削等作业必须戴防护眼镜。 技术标准就是一些技术文件，主要对物品名工序工序名称使用机器标准规格工模夹具标准规格标准作业时间环境条件：1．说明2．卫生3．室温4．空气产品略图操作程序程序作业名称作业方法设定参数注意事项 管理标准主要对事，是做事的指南操作人员对所用设备要做到“四会”会操作:熟悉设备结构、掌握操作规程、合理使用设备，精通加工工艺。会检查:设备开动前，会检查操作结构、安全限位是否灵敏，润滑是否良好；设备开动后，会检查声音有无异常，能迅速发现故障隐患；设备停工时，会检查与加工工艺有关的精度，并能够做较简单的调整。会日常维护保养:做好设备内外的清洁工作，熟悉一级保养的内容和要求。会排除一般性故障:通过设备的声响、温度、运行情况等现象，能及时发现设备的异常状态，并能迅速判断出异常状态的部位及原因，采取适当的解决措施。 在管理实践中写好一书：岗位说明书完善一册：员工工作手册（程序和标准）执行一表：绩效考核表 精细化管理三大原则系统性持续改进造物即造人 系统性原则由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。在这个定义中包括了要素、结构、功能、整体四个概念。就是把所研究和处理的对象，当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究要素、系统、环境三者的相互关系和变动的规律性，并以系统化的观点来看待和解决问题。 持续改进原则问计于客户问计于员工问计于专家问计管理层流程拉直沟通方式文化氛围积极性调动行业动态前沿技术细分专业领域新工具客户-性价比员工-资源专家-文化品质标准服务方式新品改进产品卖点改进的思路： 树人(造物即造人)原则所谓造物即造人是指：做事（在企业里就是生产或服务）的过程是一个做事人员成长的过程，也就是一个做人的过程。这种理念认为，企业不论生产什么产品、提供什么服务，企业的第一产品是人；企业生产产品、提供服务的过程，同时也是一个塑造人的过程，是一个员工成长的过程。企业的第一产品是人。只有一流的人品，才能生产出一流的产品、提供一流的服务管理要以人为本 （三）流程与岗位关系图 现代管理的四项基本原则：原则一：该谁干？干什么？这是组织管理中的首要问题。有的组织是先找到合适的人，再开展这项工作；有的组织是先让人员干起来，再分配合适的工作给“干事的人”。原则二：怎样干？作为组织，应该有自己的“规矩”、“操作手册”和“路线图”。组织是人群的集合，要让找到的合适人选有“操作手册”，并按手册操作，保持组织的一致性。原则三：干到什么标准？找到的人按照规定的方法，达到预定的目标（标准），是组织管理的目的:实施，则是组织的绩效考核原则四：谁有权检查（向谁负责，谁有权听汇报）？谁是组织者（领导）？如何检查？这是组织管理活动开始的基本条件。 管理的“管”与“理”管理者通过别人来完成工作。他们做出决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标“管”是“监督、控制”“理”是“指导、服务”“管”多“理”少成通病中国管理者的主要任务在“理”，而并非“管”即提供工具，消灭“我认为”“我以为” 就是设计一套可行的运营规则，使工作人员依照所设定的操作规范与事务流程去做事；同时，主管也能够主动地做考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是制订管理规则的最基本原则。企业管理精细化 枣矿实施精细化管理案例枣矿的精细化管理，可以概括为：“三三三”管理模式“三基”（基础、基层、基本功）“三化”（市场化、精细化、准军事化）“三个亮点”（质量标准化、企业文化、地面环境综合治理） 规则体系包含各类规范和准则，规则体系可分为如下图的5级，多数情况重点是对3至5级规则体系进行审查和整合。规则体系分类1级：纲要/大纲/章程2级：条例3级：程序/制度4级：细则/办法/规定/方法5级：作业指导书/操作规程适用于股东层公司章程公司治理纲要公司文化手册适用于董事会，体现了对企业的经营思想和原则资金管理条例人力资源管理条例业务资源管理条例适用于经营层采购程序费用审批程序培训管理规则招投标管理规则适用于职能部门工程验收办法设备维保办法适用于员工仪器检测操作规程设备安装操作规程（六）精细化管理从规则整合开始 规则管理素质←←训练←←←←←←标准←←←←职业化岗位流程管理作用链图 发现点的问题，寻求面的解决问题出在岗位，答案藏在流程岗位阻截流程，操作培训缺位员工训练无效，团队文化之过管理的思考逻辑 精细化管理常用的工具1至4级目录分析对象 项目控制表序号项目责任人（唯一）完成时间（截止）验收标准（具体）备注12345……N 第三部分企业如何开展精细化管理 推进的6个模块决策保证技术手段规则基础训练方法沟通纽带文化保障 1、决策保证1决策保证定位准确目标分解决策程序化 设备技术知识工具防错方法2、技术手段与知识管理相关或支持经营管理的一系列格式化了的非物质性的手段、方法、模版、文本等。 流程系统岗位明晰程序具体制度约束考核测评在枣庄煤矿做工作审计3、规则基础 手册化经验：个人积累改造为团队积累规则：手册使经验知识化习惯：训练使知识转化为技能文化：全员的职业化手册：通用部分、岗位部分、制度部分（文化与规范）（流程与程序）（评测与奖惩）让管理者把手册做厚使执行者把手册读薄 意识养成科学培训传帮带组织4、训练方法 从世界各国军队提高战斗力的三个训练内容看团队培训:A：思想教育B：日常行为规范C：军事业务能力 团队力的四个组成部分人工具训练工作理论团队力 接点思考训练：承诺制进度表口头复述定置习惯训练：时间定置空间定置职业定置换位思考训练：前后换位上下换位内外换位干部素质四维训练法管理素质的四维训练法清单习惯训练：周期型工作计划即时型工作清单 管理培训的误区１：重视业务技能提升,忽视思想教育和行为规范训练２：重视基层培训，忽视最高管理层学习和培训３：培训随意性强，计划性差。4：重视骨干培养，忽视一般成员培养（全员全装全过程，深训精训持续训） 例会设计信息共享随机对话实时记录看板效果5、沟通纽带 开会怎么开美国1905年出版《罗伯特议事规则》二十章61节议事与开会美国多数企业文件都有参照《罗伯特议事规则》之说 会议按时开主持他人来议程要明确发言要准备过程要控制议题一一来问题原因建议三步曲发言要靠后才能听真话一定有结论进度表贯彻开会也是管理学问 愿景氛围职业化6、文化保障 希望交流欢迎指正提倡互动寻求合作吴宏彪老师助理：赵敏联系方式：15901445052邮箱：zhaomin0372@126.com