精细化管理经典实用课件：管理与管理的精细化

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1、精细化管理主讲：汪中求2011.12.3管理是使有限的资源发挥最大效能的过程；是对过去作延长线去指导无法预估的未来；是将科学、艺术和经验结合在一起的一种实践。一、管理和精细化管理赢利模式产权模式治理模式人力资源资产资源公共关系资源效果效率企业文化人力资源市场战略品质生产做不做愿不愿好不好管理企业管理作用链岗位流程规则管理素质←←训练←←←←←←标准←←←←职业化精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理关注细

2、节立足专业科学量化持续精进规则职业化训练二、精细化管理的三大原则规范：群体成员共同遵守可接受的标准。准则：告诉管理者他们应当做什么和不应当做什么的明确陈述。正规化：一个组织依靠规则指导员工行为的程度。制度化：组织以自己的方式生存，不受任何成员的影响，并要求永久存在。规则分成两个部分：一是程序，特指规则中指导下属如何做对的事情，即该做什么，怎么做；二是制度，特指规则中警示下属不该做的事情，包括做错了怎么办。精细化管理从规则入手目录收集文件管理分析工作审计规则分类增删拆并目录整理规则修订标准提出规则修订佐证式调研程序／

3、制度分离规则索引工作指引成册规则重要等级分类规则整合12步铁钉缺，马蹄裂；马蹄裂，战马蹶；战马蹶，骑士跌；骑士跌，军团削；军团削，战事折；战事折，帝国灭。帝国亡于铁钉细节不是汪中求的发明天下大事，必作于细。——老子不矜细行，终累大德。——《书·旅獒》成功是细节之子。——哈维·费尔斯通小事成就大事，细节成就完美。——戴伟·帕卡德奥秘全在细微处。——维尔纳海恩定律:1>9>300>1000100091300理性主义者美国航空公司CEO罗伯特·克兰德尔：“我很善于处理细节问题。我就是喜欢细节。”建立规范，设立程序，每件事

4、都要让员工按程序努力地、清楚地去做，不给偶然情况留有余地。理性主义者希望企业的运作清晰可见，控制有方，不喜欢管理或领导掺杂着自发的冲动，让人感到模模糊糊。规则、条例和政策是他们的思想指导。关注焦点是细节，对客观的、量化的东西感兴趣，对底线着魔，非常依赖战略计划、量化的目标和集中的控制。广阔市场产品为王提炼卖点粉墨登场价格高低出口成章客户是客并非帝王人海战术战法迷茫策划在先工具帮忙种种活动莫说高尚营销管理百字歌三、精细化管理必须纳入系统中顾客服务不是消防营销队伍雁阵成行核心竞争团队为上系统思考品牌培养百年老店雄踞一方

5、计议从长推荐“因素权数法”考核在“三轴假设”框架下展开市场策划系统销售执行系统服务支持系统促销渠道价格产品信息流物流资金流4P3S3F营销各系统工作分类表企划销售商务服务技术支持管理市场调研产品研究价格政策制定渠道规划促销策划计划营销工具设计品牌管理CI设计及应用网站管理产品研究含：产品组合价格管理渠道开发渠道管理促销经销商谈判大客户公关客户接待促销包括：人员推广广告公共关系促销活动客户档案物流订单处理投诉处理退换货赔付客户接待信用金合同业绩统计资料管理样品或样板售前支持售中支持售后支持售前支持包括：行业培训技术辅

6、导产品介绍计划进度人员进出培训考核日常跟进财务管理会议管理客户指向：经销商、工业品大客户潜在客户意向客户忠诚客户在线客户准客户定位产品选择类型选择品牌选择无他选择不作选择记录交接电话交接当面交接监督交接组织交接权重10%权重20%权重40%权重60%权重80%第五等级第四等级第三等级第二等级第一等级管理考核服务客户五晋级图帮助客户管理四、精细化管理对服务的强调做人优先于做事程序优先于程度事前优先于事后速度优先于力度中国市场的五级划分一级市场——北京、上海、广州、深圳、武汉、成都、杭州和南京二级市场——其余的省会城市

7、、重庆、天津和大连、青岛、厦门、宁波、温州、东莞三级市场——全国的地级市和浙江、江苏、广东省的县级市四级市场——其余地区的县（县级市）五级市场——全国的乡（镇）细节决定成败韩译本客户服务三定理杠杆定理：1︰24扩散定理：1︰12成本定理：1︰6在尊重人的前提下，以提高员工个人竞争力培养其生存能力为主要内容，以职责范围内的发挥其主观能动性为主要形式，最终达到团队协调、配合默契、步伐整齐的整个企业的生命体蓬勃向上。华为任正非的“僵化、优化、固化”。《自由论》为“群己权界论”知识工作者最有效的管理方法沟通――增强意愿的助

8、推器辅导――工作能力的孵化器指标――与组织双赢的桥梁“喝咖啡的时间”高管人员每个月必须找6－8名员工座谈一次，并规定每次不得少于两小时。事后，按标准的格式写出沟通报告（包括座谈的时间、地点、参与人员、历时多长，涉及哪些话题、哪些问题给予答复，哪些还没有答案等等）。每月一次沟通大会作通报，收到了哪些建议，被采纳的建议有哪些，从何时开始执行；哪些没有被采纳，为什