基于BSC的绩效考核体系

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1、基于BSC的绩效考核体系1、基于平衡计分卡的战略选择和基础2、指标体系3、BSC实施的经验和绩效文化的推行主要内容简介1、基于平衡计分卡的战略选择和基础2、指标体系3、BSC实施的经验和绩效文化的推行主要内容1、前言很多管理人员都在思考一个问题，如何才能运用平衡计分卡实现突破性的业绩？根据我们实施平衡计分卡1年来的经验以及各方面的综合评价，客观的说有几乎一半的指标都没有取得预想的成功。也有几乎有一半的指标取得了预想的成功，可以说喜忧参半，成功自然有成功因素？未取得成功也有未取得成功的影响因素？这里先介绍一下怎样才算成功的平衡计分

2、卡实施，也就是成功实施的定义，并和大家分享一下我公司实施平衡计分卡的一些经验与今后需要面临、需要解决的一些共性问题。2、平衡计分卡实施成功的定义首先要明确实施平衡计分卡的目标：我们认为：平衡计分卡的目的是帮助我们公司成功执行战略，取得理想的业绩突破。从1992年至今，我们公司的业绩增长均是以20%以上的速度增长，从5年前推行单纯的目标管理到KPI考核，最后在2009年过渡到以BSC为导向的业绩考核模式，是一次战略的选择。公司在一些驱动指标上取得了明显的进步，比如质量，周期，和准时交付等方面，是我们以客户满意度为导向不断致力提升的

3、。也是衡量平衡计分卡实施成功的关键要素。3、导入平衡计分卡的原理以业绩增长为战略定位，以客户满意度为宗旨的运营系统，平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。是对战略实施发现问题的有效工具。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。从财务、客户、内部业务流程、学习与成长指标来评价各部门，能够促进客户满意度的不断提升。所以选择使用平衡计分卡，需要先审视企业的定位，最后，要把

4、平衡计分卡的使用和企业的互动、沟通、良好管理等结合在一起。4、平衡计分卡是战略执行工具的落地（基于客户价值的战略地图）使命永新的使命是创造客户价值价值客户满意度远景永新品质、成本和技术优势战略地图品质、成本和技术的对策平衡积分卡指标和重点部门目标各部具体的行动计划战略成果稳定的品质新品短周期与开发能力交货期及时高效的流程5、导入平衡计分卡的程序（1）建立公司的远景与战略。（2）构建或确定公司的发展的关键能力，成立平衡记分卡小组解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标，当然出于战略的考虑也可以增加

5、其他方面的目标。（3）确定成功的关键因素。采用系统思考的方法，充分考虑标准间的相互影响，确保他们“平衡”地放映了所需考虑的各方面。（4）加强企业内部沟通与教育。如果KPI实施多年，那么这块是重点和关键。（5）制定具体业绩考核指标。（6）执行和评价：（7）反馈与调整：6、我们导入BSC的优势由于2009年之前实施的是KPI考核体系，所以在远景与战略以及确定公司的发展关键能力指标上有了一定的基础，能够成熟的实施BSC，所以在BSC的实际操作中的重点是执行和评价以及反馈与调整上。我们的经验是KPI指标是成功构建BSC考核体系的基础，2

6、-3年的KPI考核经验可以满足BSC考核的成功过渡由于有基于组织目标实现的共同诉求，二者并没有本质上的区别。因而也可以理解为以BSC为后台理论支持，指导和实施KPI考核。7、我们实施平衡计分卡的必要条件实施平衡计分卡要求企业的基础管理水平较高，要求企业有一个完善合理的价值链和产业链，流程顺，人力资源、财务、技术、营销、行政协调等，员工不会觉得不同部门之间的横向协同是多么的困难。因为只有各种职能管理做得比较好，形成横向的战略协同，才可能更好地制定各职能的平衡计分卡。质量管理体系、食品安全管理体系、5S管理、SOP推行等提供了内部运

7、营的流程基础预算管理提供了财务基础持续的创新和业务开发的成熟以及以培训为导向的员工管理提供了学习成长的基础所以说，选择使用平衡计分卡，其实就是对我公司基础管理的一次审视，也是一次挑战，旨在寻找问题，加强基础管理和部门的协作性。而这是KPI指标考核体系难以做到的。8、导入BSC之前永新基本要解决的战略问题战略目标明确，系统、科学的程序制定公司长期发展战略规划问题对关键成功因素缺乏分析问题需要分析并构建核心竞争力问题企业战略组织结构人力资源管理营销体系一体两翼的管理模式问题生产中心统一的问题部门设置不尽合理、机构与人合理利用的问题中

8、心协作的问题问题营销体系的特色化，技术及服务对营销支持不足问题品牌建设问题战略性人力资源规划，核心团队、组织发展、部门设计问题绩效管理体系的完善性问题薪酬激励体系的完善问题员工发展与培训系统性问题1、基于平衡计分卡的战略选择和基础2、指标体系3、BSC实施的经验