管理能力提升研讨会

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1、MTP——管理能力提升研讨会首先要做的三件事给他们一种感觉：我们就是一个团队要让每个人更多的了解其他人要知道他们的问题和困惑什么是团队？Team——TogetherEveryoneAchievesMore众志成城我们需要什么样的团队？李鬼和李逵群体和团队群体管理者和团队管理者李鬼和李逵冷漠猜疑孤立热忱信任合作团队伦理：别成为“团队白痴”观摩者：人在心不在，旁观看戏的立场无所不知者：我什么都知道，我一定是对的批判者：总爱批评别人拒绝者：不接受别人的意见与回馈难以接触者：戴上面具，不给人以了解的机会浪费我的时间者：觉得别人的事都不重要表里不一者：人前人后各一套，难以捉摸什么是好的团队？好的团

2、队是观念一致的团队好的团队是伦理清晰的团队好的团队是管理有效的团队好的团队是沟通顺畅的团队团队伦理员工与主管的合作伦理主管与员工的合作伦理员工与员工、主管与主管的合作伦理团队合作的行为伦理团队伦理：员工与主管常识：没有哪个主管希望自己的部门落后不神话不是保姆主动沟通感恩之心团队伦理：主管与员工常识：你拥有权，并不拥有人教育正确的观念和技能尊重是靠赢得的注意管理的弹性小心自我膨胀团队伦理：员工与员工、主管与主管常识：一荣俱荣，一损俱损不倒苦水和垃圾不做抱怨的母鸡流言止于智者团队伦理：整个团队常识：众人拾柴火焰高创造成功的氛围负担若以斤两计，破坏它则以吨计发生冲突时公平的“你来我往”INTE

3、L的文化与团队勇于冒险乐在工作重视结果领导者都是授权者如何授权予人关于授权授权的原则充分授权授权追踪关于授权：成为高级主管的唯一方法拿什么薪水做什么事造成人员离职的普遍原因授权五得利谁该对结果负责？如何授权予人如何授权予人授权的原则：在让别人做与自己做之间找到平衡当接手任务时，你应该问…帮他而非替他要求做授权接力训练被授权者不要压制能力强的员工如何授权予人充分授权：谁都不要越级授权让一个人对授权负责要有足够的耐心明确目标、期限及权限范围如何授权予人授权追踪：授权而非弃权随时掌握工作进度允许出现不同的工作方式领导者就是教练！为什么？有助于提高员工能力有助于你自己的前程培养融洽的工作关系提供

4、表示赞赏的机会提高员工的表现和士气角色教练：坚持KYHO原则做不到也没关系一次不要教太多使他们有能力两人结伴，三人不欢角色PSA原则：正面具体的行为原则运用正面强化强化的时效及时给予答案克服弹性疲乏角色从学习者的角度看：尊重我的智力尊重我的时间用我能理解的方式来教我给我反馈，告诉我做得怎么样不要让我很快遗忘让我消化我所学的角色一次理想的训练：把目标全部列出来让他们动手操作在你离开时给他们反馈让他们喘口气巩固复习隐患为做而做焦虑不安抵制改变缺乏辅导技巧单行道没有贯彻了解你的合作者应用：四种基本思维模式优先选择尺度：自己做/让别人做完成任务/尽善尽美应用：四种基本思维模式四个参照系：完成任务

5、我自己做让别人做尽善尽美孤独的守林人啦啦队长神枪手教授应用：四种基本思维模式四种做事方式：“我能在灾难刚隐现时就发现它！”优点：经常能发现灾难性的隐患缺点：可能会由于“吹毛求疵”而使别人发疯应用：四种基本思维模式四种做事方式：“我能够凭借自己做成大事！”优点：能够完成艰巨工作缺点；常眼高手低或作不实际的预测应用：四种基本思维模式四种做事方式：“我能与大家一起解决目前的难题”优点：能把混乱的集体变成运转正常的机器缺点：可能会被没完没了的琐事分心应用：四种基本思维模式四种做事方式：“我能让任何一个人为任何一件事而兴奋”优点：能让人们情绪高涨缺点：可能会被认为“只会说空话”应用：四种基本思维模

6、式完美组合：孤独的守林人—从零开始策划神枪手—检查错误重新定向教授—内部规划并帮助执行啦啦队长—带领大家按时完成应用：怎样积极地批评他人？批评的态度批评的场合批评的对象先扬后抑提供答案一次犯错，一次批评以友好的方式结束应用：怎样赢得下属的尊敬勇于承认错误谈一谈工作以外的事讲讲自己的笑话像对待明星一样对待属下应用：在“紧要关头”怎样使员工全力以赴把加班变成聚会公开表彰并奖励关键时刻帮大忙的人换一种请求的方式成为属下愿意帮助的人应用：怎样与“问题员工”打交道记住“皮格梅隆”效应寻找“问题员工”的专长与能力不要理会攻击性的问题尝试用书面方式交流对于屡教不改的，坚决打发走团队观念都是为了一个的目

7、标你是团队的你，不是你自己小我服从大我对事不对人做个发现者：千里马？伯乐？态度决定结果：皮格梅隆效应是团队而非部门看看你出什么牌？+1-1+4-2+3-3+2-1职业化的境界超越愚昧超越激情超越善良加油