企业外部环境分析(I)

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1、战略分析篇第二章企业外部环境分析第三章企业内部环境分析第二章企业的外部环境分析第一节宏观环境分析第二节行业环境分析附录思考题外部环境的分类行业环境行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业等。宏观环境社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户外部环境的度量环境的简单与复杂，是指与组织经营有关的外部因素的多寡与不相似性。环境的稳定与不稳定，是指环境因素是否是动态的。四种环境类型：简单+稳定=低不确定性，复杂+稳定=中低不确定性，简单+不稳定=中高度不确定性，复杂+不

2、稳定=高度不确定性。第一节宏观环境分析PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：经济因素Social-culturalFactors：社会文化因素Technologicalfactors：技术因素PEST分析政治/法律垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性经济经济周期；GDP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用性；成本社会文化人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费技术

3、政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度第二节行业环境分析一、行业性质分析二、行业能力分析三、行业竞争性分析四、行业内部结构分析五、竞争对手分析六、市场信号辨识一、行业性质分析企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额图行业/产品生命周期二、行业能力分析行业能

4、力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析，包括对行业现在能力与未来能力、存在的问题及其成因的分析，还包括对所做决策的分析。主要分析行业的两个方面：行业规模结构分析弄清行业能力的发展与社会需求之间的关系行业技术状况分析判断行业的发展前景和行业能力的发展水平Porter的五力模型行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力三、行业竞争性分析MichaelE.Porter讨价还价能力图五种竞争力量模型行业内竞争者现有企业间的竞争替代产品供应商购买商新进入者威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者讨价还价能力（一）行业新加入者

5、的威胁新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：1.资金需求2.规模经济3.产品差异化及顾客的忠诚度4.分销渠道5.转换成本6.其他的成本优势（二）行业内现有竞争者之间的竞争在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈:1.有众多或势均力敌的竞争者2.行业中的总体生产规模和能力大幅度提高3.行业增长缓慢4.行业对企业兴衰至关重要5.行业的产品没有差别或没有行业转换成本6.行业具有非常高的固定成本或库存成本7.竞争者的战略、目标及组织形式等千差万别8.退出

6、行业的障碍很大（三）替代产品的威胁替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。1.替代品在价格上的吸引力2.替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的顾客满意程度3.购买者转向替代品的转换成本可乐和茶的替代关系功能解渴怡神口味清凉可乐／茶相似相似不同不同以上功能有着不同的权重，可乐与茶之间并没有很强的替代关系。但如果是冰茶，则又不相同了。（四）购买商讨价还价的能力在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力：1.购买商们相对集中并且大量购买2.购买商的利润很低3.购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重4.购买商的行业转换成本低5.从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品

7、6.购买商掌握供应商的充分信息8.购买商们有可能采用后向一体化7.销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要（五）供应商讨价还价的能力在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力:1.供应行业由几家公司控制2.无替代产品竞争3.供应商所供应的行业无关紧要4.供应商的产品是很重要的生产投入要素5.供应商们的产品是有差别的6.供应商对买主行业来说可构成前向一体化四、行业内部结构分析－－战略集团1、战略集团战略集团：指产业内执行同样或类似战略并具有类似