企业内部条件分析(I)

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1、第2篇战略分析顶级小组制作企业内部条件分析知识梳理1.企业资源分析2.企业能力分析3.企业核心能力分析4.企业内部条件分析的方法5.环境、能力、战略的匹配企业资源分析1.企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源图1企业资源可持续性层次长周期的资源：专利、品牌强有力的保护屏障标准周期的资源：大规模标准化生产达到有效生产的过程短周期的资源：容易被模仿的技术一定的市场知名度持续水平高（难以模仿）低（

2、容易模仿）2.企业资源分析过程（1）分析现有资源管理者和管理者组织资源企业员工资源市场和营销资源财务资源生产资源设备和设施资源组织资源企业形象资源（2）分析资源的利用情况（3）分析资源的应变力（4）进行资源平衡分析企业能力分析（1）财务能力分析（2）营销能力分析（3）生产管理能力分析（4）组织效能分析（5）企业文化分析图2以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力正确评估企业在核心能力基础上的

3、独特的可持续性的竞争优势选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略企业资源企业能力核心竞争力竞争优势战略正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力第五步第四步第三步第二步第一步第六步注：1、2、3……分别为“五性”中各个具体指标的代号图3雷达图企业核心能力分析1.企业核心能力的概念及判断标准（1）企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。（2）企业核心能力的判断标准有价值的独特的难以模仿的不可替代2企业核心能力分析的内容主营业务分析核心产品分析核心能力分析核心能力新的现有的现有的新

4、的市场Ⅰ大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力Ⅱ十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力Ⅳ空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务Ⅲ填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会图4核心能力分析矩阵图5核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力的技能与技术之争整合核心能力之争扩大核心产品份额之争扩大最终产品的份额之争第四层次第三层次第二层次第一层次企业内部环境分析的方法1.标杆比较法历史比较法行业标准比较法最佳表现比较法经验效益分析经验曲线单位成本经验（累计产量）经验曲线的数学公式为：Cq=C

5、n(q/n)—bq—现时的经验(累积产量)；n—以前某时的经验(累积产量)；Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；b—常数，取决于学习率x。价值链分析基本活动支持性活动企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后服务边际利润环境、能力、战略的匹配（1）环境、能力、战略三者的关系（2）SWOT分析矩阵进行企业外部资源分析，列出机会和威胁进行企业内部资源分析，列出长处和弱点绘制SWOT矩阵进行组合分析联想公司企业资源分析有形资产:从联想的资产负债表可看出，联想在收购IBM前

6、总资产已达到200亿，具有雄厚的能为顾客创造价值的物质基础。但这个资源不具有稀缺性与不可模仿性。无形资产：联想具有庞大的研发集团，但科技上没能做到世界领先。但联想的品牌价值是较大的，尤其在中国本土市场，联想具有很大的品牌影响力，能吸引足够的消费者，这一点实现了不可替代性。联想原为中科院的一家下属企业，有非常强大的技术开发人员，现已申请专利231项，获得授权112。其中发明专利12项，实用新型91项，这表明联想已初步形成具有自主知识产权的技术支持体系。有部分项目申请PCT专利。2000年，联想集团成为国家技术新试点企业集团之一。此外，联想2003年，在新产品上的投入资金20亿，加大发展新

7、科技，综上所述，尽管与国际大企业HP、戴尔相比，联想不是优势，但在国内市场联想人能独占鳌头。组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。这方面，联想较国际顶级品牌如戴尔相比还有很大差距，还不能将资产、人力、生产和服务整合在一起。但联想已实现大规模生产，具有成本优势，能打价格战。总而言之，联想的资源尚不具有稀缺性与不可模仿性。在国内的品牌影响力具有了不可替代性，仍需努力，加