肯德基苏丹红事件案例分析

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1、肯德基苏丹红事件案例分析李巧、段慧、饶敏、谢丹、赵柳迪、王雅倩、邱宇、陈军、李常文、廖李春、张俊小组成员目录KFC发展历程及企业文化对肯德基危机公关的评价苏丹红事件案例简介肯德基的危机公关举措肯德基危机公关经验总结KFC的发展历程1952年8月，一位满头银发、蓄着山羊胡子的肯塔基州人哈兰·山德士上校把自己调制的裹有11种香料和调味料的独特炸鸡添到餐馆菜单上，名为肯德基家乡鸡。1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业1992年，中国餐厅总数为10家；1995年，在中国发展到71家

2、。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。KFC企业文化餐厅经理第一”（生产率的重视）群策群力，共赴卓越（企业、个人共同成长）注意细节（体现在食物质量、服务态度、餐厅气氛等方面）启示（肯德基就是慢慢“变脸”、“不从零开始”、培训无止境）案例简介2005年2月由英国发起的相当大规模的一场声势浩大的查禁“苏丹红一号”的行动和食品召回行动席卷全球。同年3月4日，苏丹红现身中国市场；3月16日，北京市食品安全办向社会通报经检测认定广东亨氏

3、美味源辣椒酱中含有“苏丹红一号”。当日晚，肯德基母公司——中国百胜餐饮集团在全球范围内发表公开声明，称“非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红成分。”表示停售相关食品，重新安排调料生产。然而3月18日，北京市有关部门在食品专项执法检查中，又从朝阳区某肯德基抽取的原料中查出“苏丹红一号”，肯德基陆续被曝出“香辣鸡腿堡”、“劲爆鸡米花”、“辣鸡翅”在内的三种产品，从而是肯德基涉嫌“苏丹红”的产品中总数达5种之多。一时间，大大小小的“苏丹红案”被各媒体曝光，人们谈“红”色变，越来

4、越不安，并开始密切关注食品安全问题。肯德基的危机公关举措建立专门机构表明立场态度针对不同公关对象的举措建立专门机构在这次“苏丹红”事件中，肯德基在2月底就启动了危机小组，由营运、产品质量控制、物流、公共事务等部门的10多位员工构成小组核心，并组建多个管理小组分别负责多方事务的处理工作。如沟通小组负责统一发布有关信息，市场小组则负责新产品开发，并有专人进行部门间的工作协调。表明立场态度危机小组成立后立即确立了统一的应对危机的立场，3月16号,肯德基在全国各地同时发表声明，各门店从当天起停止销售相关食品，声明在向

5、公众致歉的同时明确表示了维护消费者的健康是肯德基的一贯原则。针对不同公关对象的举措企业内部员工首先，在企业内部向全体员工通报了事件情况，表示不会因此事裁员，此举赢得了员工的理解与支持。全国各地经理其次，公司急召全国各地销售经理回总部，通过有效的沟通取得他们的谅解。有疑虑的消费者公司紧急培训了数十名专职接线员，开通热线，对问询者作出解释，以消除人们的疑虑。新闻媒体苏丹红事件发生后，肯德基保持了冷静与克制，并积极与新闻界接触。对肯德基危机公关的评价事前预警肯德基在危机出现以前就做好了危机应对准备，说明了肯德基有着

6、超前的预测警示。这样有利于更好的度过危机，让危机出现时不会慌乱，能够把危机伤害降到最低。面对员工面对员工，员工公众是组织内部沟通的首要公众对象，而公众的理解与支持是企业顺利度过危机的重要因素。肯德基在这方面做得很成功，通报事件，不裁员等等。取得员工的信赖，增强了凝聚力，使得他们员工面对危机空前团结，这是度过危机的重要基石。面对消费者面对消费者，消费者是企业组织的“衣食父母”，是组织的生命线。企业与消费者公众关系的好坏直接影响着企业的经济效益。肯德基深知这一道理，面对危机时，正确处理着与消费者的关系。肯德基真诚

7、的向消费者道歉，还提出多项改进措施，并向消费者保证不再发生类似事件，开通热线电话为消费者答疑等举措。让消费者看到了企业的责任心，并让他们知道了肯德基对消费者健康的重视，则非但没有使产品形象因危机事件而受损，反而增加了消费者对品牌的忠诚度。成功的把媒体和公众的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上，而非肯德基本身。这一战略使肯德基化被动为主动，得到了公众的同情，树立了较好的企业形象。面对股东面对股东，股东是公关的内部对象，作为投资者，股东追求投资回报的最大化，一旦企业遭遇风险，致使投资收益前景不妙

8、，股东投资信心就会动摇，甚至可能撤资。肯德基在危机发生时，以行动取得了母公司的信任，并获得资金支持，使得公司在危机中保持了相对健康的财务状况，能够继续稳定经营。面对媒体面对媒体，媒体是企业公共关系的首要外部对象。是企业对外传播的重要中介。面对这一危机，肯德基第一时间站出来承认自己的错误，澄清事实，并真诚的道歉，理性的处理与媒体的关系。合理的遵循着公关的及时性和真实性原则。在危机发生时和发生后，肯德基