人力资源管理5：员工职业前程与发展

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1、第六讲人员开发与培训人员开发人员开发是指在雇员加入公司后，旨在提高他们价值的人力资源活动。它既包括涉及公司内部人员在各个职业角色间的调动，即人员内部配置，也包括雇员培训与定位，这涉及到为雇员提供能使其不断学习的机会。这两方面的活动必须同时进行，因为要适当地准备劳动力，这两方面必须共同起作用。人员内部配置与人员外部配置有许多相似之处，但由于人员内部涉及公司现有雇员，所以与培训活动也有一定的相似之处。雇员培训及定位应建立在学习的原则上，但成人在工作岗位上的学习与大学生所熟悉的课堂教学有很大差异。人员内部配置及雇员职业生涯一旦员

2、工被招聘进来，他们在组织内部的流动——调动、工作安排、提升和降级——其能力的发展必须要适应公司的需要,同时,他们要满足自己的抱负。管理内部的关键：人员流动的速率、员工技术和能力的发展及在管理过程中的效率与公正。对组织的有效性,对员工,社会的影响变化是指一种条件转变为另一种条件的过程,它将影响个人或整个组织.所有组织都将经理某种变化,且变化发生率正在加速,当今企业发生的最为显著的变化如下:由兼并、收购、迅速增长及裁员引起的组织结构变化由于大量计算机化引起的技术工作方法变化人力资源变化——由许多人构成形形色色的劳动力

3、培训的重要性新社员入社一、二年以后，落后的约占5%，优秀的约占30%，问题是剩下的约占65%的人。占半数以上的这些社员是由环境和指导如何决定的。所谓组织力，就是使这些人人才化的力量。－－－李秉哲四大职业体系高度开放城堡型棒球队型进入：进入：消极的招聘提高活动水平申请者自我选择注重证书发展：在职业生涯的各阶段进行选择留住核心人才发展：离开：非正式培训经常裁员较少进行职业管理以年限为依据离开：实例：人员变动率高航空工业职业生涯涉及多个雇主旅馆业实例：零售业娱乐业、广告业、法律/咨询业（续上）外部选择的开放度俱乐部型学院型进入：

4、进入：职业生涯早期严格要求早期职业生涯注重工作年限注重发展潜力发展：发展：培养一般技能高度重视实践职业生涯道路缓慢广泛的职业训练要求按部就班精心设计的职业生涯道路离开：离开：人员变动率低人员变动率低普遍实行退休普遍实行退休实例：解雇经常发生公共事业实例：银行业IBM、柯达、通用汽车低开放度竞争弱竞争强人员间对提升的竞争1.企业文化1.企业文化定义2.影响企业文化的因素(1)民族文化(2)管理者的领导风格(3)组织的特征(4)管理过程3.文化类型企业文化1992年，通用电气公司的高级主管到佛罗里达洲的博卡拉顿参加了一次会议

5、。这一年业绩很好，大家的心情也都不错。杰克.韦尔奇说：“大家瞧瞧，今天参会的高管又比去年少了五位，其中一位是由于没有问成指标，另外四位则是他们所追求的个人价值问题。”韦尔奇接着解释自己的观点，他将自己手下的管理者分为四种截然不同的类型。第一种类型是大众明星，这些人完成自己的使命，创造财富，共享我们的价值观，第二种类型的人正好相反，他们完成不了自己的使命，也不与我们共享通用电气的价值观，这些人不可能在公司长久待下去。第三种类型的人勤勉努力，他们完成了自己的部分使命，但与别人充分合作，共享我们的价值观，他们应该还有机会。第四

6、种类型的人带来骄人的数字、成绩，但是却让人们远离了他们，“他们是你的障碍、暴君，你应该乐意让他们走人。”1997年，韦尔奇在写给股东的公开信中指出：“决定让第四种类型的人离开公司，就是通用电气公司发展的一道分水岭……如果我们想让通用电气公司更加开放、坦率、共享公司的价值观，我们就必须这样做。”企业文化韦尔奇所谈论的价值观到底是什么呢？答案就是对于速度的热爱，对于官僚作风的憎恶，对于变革的喜好。这些都是通用电气公司所推崇的价值观，但是它们既不是普遍的伦理准则，也不是纯粹的价值观。它们是一种构成组织机构文化的共同理念，是关于“

7、我们如何去做”和“我们是什么人”问题的一系列设想。与伦理不同，一个组织机构的价值观就是深层次的理念，诚实正直的人们或许也会反对它。问题不在于一个公司的价值观是否比另外一个公司的价值观好，而在于哪一种更适合的价值观帮助公司实现了自己的目标。在这里，真正的评估标准就是适合与否。企业文化企业文化建设是一项艰巨的任务，它需要交流、交流、再交流。企业文化不断发出简单的信息，反反复复，而这也正是杰克.韦尔奇的天赋之一.企业文化常常需要一种表演才能,需要一个代表性角色,可以让人们远远就能发现。企业文化需要一个符号,也需要讲故事的能力。故

8、事、仪式和符号也是激活价值观的有力途径。价值观比较抽象，只有放在具体的故事之中，才会得到形象的说明。故事不仅容易记住，而且能够给人们以启迪，让普通的人也有可能成为真正的英雄。2.组织变化变化是指一种条件转变为另一种条件的过程,它将影响个人或整个组织.所有组织都将经理某种变化,且变化发生率正在加速,当