管理学原理控制工作

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1、第五篇控制职能（15-17章）在确定了组织的目标并明确了为实现目标要进行的活动后，就要进行任务的分配，人员的组织与配备，并采取措施进行人员的协调和激励,但这样也不能保证目标的实现。管理者还必须监控组织的绩效，将实际的表现与预先设定的目标进行比较，如果发现了任何显著的偏差，管理者的任务就是使组织回到正确的轨道上来。第五篇重点1、掌握控制工作的含义、类型和方法。2、了解控制过程。3、理解控制工作的原理与要求。第15章控制职能概述本章重点一、掌握控制的含义与重要性二、了解控制的过程三、理解控制的基本类型第1节控制的含义一、控制的概念（P281）控制是指为了

2、确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准，或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或再度发生。管理控制的反馈回路示意图指出偏差实际成效与标准成效计量实际成效实际工作成效分析偏差原因制定纠正计划进行纠正预期工作成效二、控制与计划的关系1、联系：计划与控制都是管理职能，彼此紧密联系，缺一不可。2、区别：总体讲，时间—计划在前，控制在后；内容—计划是设定目标，控制是监督目标的实现。具体讲，还包括三条（P282）。三、控制工作的目的（P282-283）第

3、一个目的：“维持现状”—解决急性问题第二个目的：“打破现状”—解决慢性问题实现管理突破的六个步骤（P283）四、控制工作的重要性（P284）（一）任何组织、任何活动都需要控制（二）控制与其他管理职能密切相关第2节控制的过程一、制定控制标准（一）控制标准的类型实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、无形标准、将目标作为标准拟定标准衡量成效纠正偏差（二）制定控制标准的方法统计方法经验估计法工程方法（三）合理的测量指标体系的特征1、与目标的一致性2、均衡性3、完整性4、可控性二、衡量绩效、找出偏差将实际的绩效与标准进行比较三、纠正偏差采取行动纠正偏差或不适

4、当的标准（P290）总结控制过程否否否是是是目标衡量实际绩效标准标准正被达到吗？通过通过识别差异的原因纠正绩效修改标准标准是可接受的吗？差异是可接受的吗？绩效与标准比较第3节控制的基本类型按纠正措施的作用环节不同来分一、现场控制在活动进行中的控制，及时纠正问题，避免重大损失。二、反馈控制问题出现以后，损失已经造成了，“亡羊补牢”型，但最常用。三、前馈控制“防患于未然”，在问题出现之前就采取一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确的信息和对未来的合理估计。补充资料：按改进工作的方式不同来分1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进2．间接

5、控制：着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果。全面控制与局部控制：·全面控制：根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法。全面控制的财务控制方法：1．预算汇总表2．损益控制3．投资报酬率第4节有效控制的原则1、反映计划要求2、与组织相适应3、控制关键点4、控制趋势5、控制例外6、直接控制本章练习题1、简述控制的概念2、控制的目的是什么？3、控制标准有哪些主要的类型？4、简述控制的基本类型。5、简述有效控制的原则。第16章预算控制与非预算控制本章重点一、掌握预算的概念、性质与作用；二、了解非预算的内容；三、理解预算的种类。第1节预

6、算控制是一种计划、一种预测、一种控制手段一、预算的性质和作用预算：用数字编制未来某个时期的计划，即用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。性质：既是一种计划的形式，也是一种重要的控制手段。作用：使计划工作得到改进，为控制工作中的纠正措施奠定了基础。二、预算的种类1．经营预算：指企业日常发生的各项基本活动的预算。主要包括销售预算，生产预算，直接材料采购预算，直接人工预算，制造费用预算，单位生产成本预算，推销及管理费用预算。2．投资预算：是对企业固定资产的购置，扩建，改造，更新等，在可行性研究的基础上编制的预算，3．财务预算：指企业在计划期内反映有关预计

7、现金收支，经营成果和财务状况的预算。现金预算预计损益表预计资产负债表三、传统的预算编制方法三个步骤：1、以外推法将过去的支出趋势延伸至下一年度；2、将数额酌情予以增加；3、将数额再予提高。其假设是P304-305四、预算工作中的危险倾向（一）过于烦琐（二）发生目标置换（三）效能低下（四）缺乏灵活性五、可变预算六、零基预算（一）零基预算的含义和程序含义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。程序（1）明确组织目标，建立可考核的目标体系；（2）在开始审查预算时，所有活动清零并提交计划报告和可行性分析等；（3）重新编排

8、活动次序；（4）编制预算（按次序分配）。（二）采用零基预算法应注意的几个问题P3081、优点(6条）2、缺点