施工企业责任成本管理讲义

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1、施工企业责任成本管理介绍主要内容一、责任成本管理的由来及历史演变；二、如何理解责任成本管理问题；三、目前怎么抓好责任成本管理的问题；四、中铁十二局集团公司推行责任成本管理的主要做法；五、抓好责任成本管理的几个重要环节。一、责任成本管理的历史演变（一）西方责任会计的发展与演变西方责任会计的形成大概经历了三个发展阶段：一是经验管理阶段——萌生了责任会计的思想二是科学管理阶段——形成了责任会计原始形态三是现代管理阶段——发展完善了责任会计一、责任成本管理的历史演变（二）国内企业经济核算制的建立和发展50年代的车间、班组经济核算；60年代的资金、成本指标分口分级管理；70年代大庆油田的内部结算；80

2、年代的吉林内部银行和首钢等企业的内部承包经营责任制。一、责任成本管理的历史演变（三）国内责任成本管理思想的形成和发展90年代初（91年）以邯钢为代表的责任成本管理模式出台，其核心思想是“倒逼成本，一票否决”。随着邯钢经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理开始在全国普及。二、如何理解责任成本管理（一）责任成本管理的对象不是成本费用，而是管理者的成本责任；（二）管理的目标是成本责任，目的是提高成本效益；（三）工程项目成本管理的主体是项目经理为首的各级管理者；（四）责任成本管理的核心是管理者的成本意识。三、目前怎样抓责任成本管理１、低成本的先者生存理念——起点领先！速度领先！升级领先。２、配齐成

3、本管理要素——成立组织，健全机构！制定办法！３、培养真抓实干的业务人员４、有的放失，抓好开源创效和内控管理两大系统。三、中铁十二局集团推行责任成本管理的基本做法（一）对责任成本管理的认识１、理性看待市场，坚持低成本战略；２.完善责任体系和组织框架是驾驭企业成本的缰绳；３、扎实配套的基础工作是企业成本管理的铺路石、４、第一管理者的执行力是责任成本管理的助推器。四、中铁十二局集团推行责任成本管理的基本做法(二)、推行责任成本管理的指导原则第一、成本“系统集成”的原则。第二、预控到位的原则。第三、机制确保自行运转的原则。第四、企业和职工“双赢”的原则。（三）实施责任成本管理的具体做法中铁十二局集团

4、公司责任成本管理的主要内容归纳起来为三句话：三级责任成本管理体制，两挂钩的运行机制，一个体系六项制度的操作模式。如图所示1、完善责任成本管理体制根据企业按集团公司、工程公司、项目部三级组织生产经营管理的特点，我们相应建立了三级责任成本管理体制，明确职责和权限，全面推行责任成本管理。一个体系就是责任成本控制体系，包含以下四个要素：一是明确责任主体；二是明确责任范围；三是明确责任目标；四是明确奖罚措施２、建立责任成本管理体系３、推行“两挂钩”运行机制第一个挂钩是工程公司向项目部收取上交款与项目部的责任预算总额挂钩，即：上交企业费用=项目合同总额-项目责任预算总额第二个挂钩是职工收入与责任预算执行

5、效果挂钩，即：职工收入=岗位工资+效益工资其中：岗位工资=岗位工资标准×工期效益工资=当期责任利润×效益工资提成率。“两不准”是指工程公司没有向项目部下达责任预算，不准收取上交款；项目部没有开展责任成本管理，没有实现责任利润不准发放效益工资。“抓两头，促中间”中的“两头”是指工程公司总经理和项目部的全体职工，“中间”是指项目长。４、构建六项制度操作模式落实“六项制度”施工方案的逐级优化制度。工程数量的逐级控制制度。价格逐级控制制度。责任预算的动态调整制度。“零利润”集体承包制度。项目长基金管理制度。施工方案的逐级优化制度方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力

6、组织、临时过渡工程的布置无一不对项目成本产生着巨大的影响，明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，是这项制度的核心。并根据谁优化谁受益的原则，理顺工程公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。工程数量的逐级控制制度建立工程数量控制制度的目的主要是为了堵塞漏洞。通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失。三项硬性规定：一是工程公司和项目部编制责任预算，所依据的工程量必须分别经工程公司和项目部两级总工程师签认，各级总工审核节余的数量与各级经济利益挂钩，二是强

7、制性要求对外计价数量不得超过责任预算数量，严格控制对外包点工计价数量。三是逐级建立工程数量控制台帐。价格逐级控制制度工程开工前，工程公司成本管理部门必须到工地现场，依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订外部劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价。为了保证价格控制有效，一是严格规定外包单价不得突破责任预算价格，如有特殊情况，须