工程 事业部管理办法

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1、中心事业部管理办法（讨论稿）目录前言-2-一、组织结构-2-1、总部与事业部定位-2-2、中心及事业部架构-2-3、事业部部门岗位职能-3-二、权限划分-4-1、总部职权-4-2、事业部职权-4-3、事业部与总部权力权限分配表-5-三、控制体系-8-1、经营管理-8-2、人事管理-8-3、财务审计管理-8-4、信息管理-9-5、事业部（区域）间管理-9-6、激励和考核奖罚-9-7、其他事务管理-9--8-前言鉴于工程管理中心（以下简称“中心”，下同）目前面临管理职能薄弱、监管不到位、资源配置效益较低的问题，为了进一步规范中心内部运作机制，提高中心以及整个集团整体运作效率

2、和抗风险能力，降低运营成本，保证利润率，在集团总裁办指导思想下，按照“统分结合、弹性授权、集中决策、分散经营”的管理模式进行运营模式的调整和完善，明晰集团及中心（以下简称“总部”，下同）与各事业部内部管理关系，建立事业部管理体系，从而实现经营过程的良性循环，使企业发展更上一个台阶。组织结构、权限划分、控制体系是事业部管理模式的三大核心，组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。本办法依此建立适合集团

3、公司现状的事业部管理办法。一、组织结构组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。1、总部与事业部定位a)总部管理定位于战略规划、经营决策、业务指导、信息汇集、财务管理和服务支持统筹。b)事业部管理定位于业务执行和利润增值，是总部目标管理的具体实施单位，并在总部总体目标框架下及授权范围内组织开展以战略目标实施为核心、以总部下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。c)总部统一制定公司相关制度及原则性、方向性的管理规定，事业部严格执行总部下发的相关制度。事业部有义务对制度的完善提出中肯的建议。d)总部负责建立

4、、健全公司相关信息系统。e)总部对事业部的经营授权关系将根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。2、中心及事业部架构总部实行在公司总裁办领导下的总经理负责制和副总经理分管制，接受总裁办和其他相关部门的监督。事业部实行总部领导下的总经理负责（事业部负责人）制，接受总部的管理、监督。中心组织架构如下图示，中心常设六个部门，具体职能及分工参见中心相关制度。根据经营及区域分布特点，目前设定以下十个事业部。-8-1、事业部部门岗位职能事业部内部常设5个职能岗位，分管事业部内相应职能：a)财务主管：资金计划制定，预算范围内保证资金链正常，固定资产管理，应收款信息

5、管理，报销控制，备用金借支等；b)采购主管：确保材料到位的及时性和准确性，辅材及零星材料的选购；c)成本经理：审核并控制材料、劳务成本，降低事业部运营成本；d)综合管理部：事业部运作，相关资料归档管理，与中心信息通达，人员聘任、调动、培训、考核等；e)劳务经理：解决劳务用工，梳理项目管理团队与劳务的问题，满足需要。详细工作职责，参见《事业部岗位职责说明书》。一、权限划分权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。根据总部和事业部的定位，对各自职权做如下划分。1、总部职权主要定位于战略管理，财务控制，人力管理，以及经营协调四个方面，

6、具体职权如下：a)制定公司基本方针、发展战略、收益分配、市场规划、经营目标、年度计划，对公司品牌、宣传、公关、资质（挂靠）、对外担保具备管理权和决定权；b)制定整体融资规划，并按照公司整体结构的要求进行融资决策；c)对重大开发和投资项目、重大施工项目和大额垫资项目进行决策，审批一定限度以上的固定资产投资及工程施工项目投资；d)执行总裁办下达的年度计划，并分解下达给各事业部，督促事业部完成任务，对其日常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权，对事业部主要数据、信息持知情权，并提出指导意见；e)协调各事业部之间的关系；f)对公司人力资源规划、计划、优化持管理决策权，主要包

7、括组织机构设置、岗位编制、岗位异动、薪酬绩效、人员培训、人才储备等；g)对事业部财务机构及财务人员进行垂直管理；-8-a)统筹安排公司资金规划，调剂资金余缺，汇总财务管理信息，为各事业部运作提供资金支持；b)在权限范围内审批事业部一定额度范围以上的预算，并对事业部预算执行情况进行调整和监督；c)在权限范围内对公司资产实施管理决策权，即采购权、划拨权、调剂权、处置权。d)对各事业部业绩的评定、奖惩权，并对事业部额外给公司带来的较大效益和利益的行为行使奖励权，对事业部在正常经营活动中违反国家法律、法规或公司规章制度的行为以及给公司利益、股东权