京东刘强东管理笔记

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1、京东的倒三角模型，最下面是团队，往上是物流系统信息系统财务系统，再上面是成本和效率，最上面用户体验(产品价格服务)。　　每年召开一次(讨论未来三年的)战略会,对倒三角进行review。已制定未来五年计划。　　1)每天早上提前半小时开早会，坚持13年。全体高管参加。部门经理以上参加。120人左右，20-40分钟。〈什么议题?如何控制时间?〉　　2)直接汇报的是22个人，14个副总+6个大区总+1个助理+1个监察。每个月1天的高管会议。　　3)充分授权给高管团队。200亿年采购金额不需自己签字。每天花大量时间

2、看用户留言，大概80%留言都看过。〈注：可能刘判断内部出问题的几率小，外部问题大(用户体验/竞争)〉　　4)管理方式多种，各有利弊，没有完美的管理方式只有最适合的管理方式(积极大于消极影响)。任何商业决策，管理方式，都必需在风险和收益之间作出平衡。　　5)诚信是红线，最厌恶撒谎。副总让秘书代打卡，被开除。从来不扣钱罚钱，都是直接走人。　　6)每个季度360度考核，上级平级下级下下级，问卷形式，还有无记名点评。员工大概2-6小时做完，副总要1整天。目前效果还不错，基本没有大的偏差。　　7)公司中高层架构：总

3、裁-副总裁-总监-部门经理。　　8)花时间最多是看用户留言，看过80%的用户留言;花第二多时间是跟员工(非高管)和管培生交流。　　9)管培生，应届毕业，半年轮岗时间，期间内部外部多位讲师授课。半年后进行选择，2年后再次选择。2011年，从6800人中挑选100管培生，大概68:1的比例。管培生面试由5位副总裁负责，刘负责培养。用2个维度进行筛选，价值观x能力。价值观有六个，都是基本价值观。能力主要看灵敏度，通过笔试面试复试三轮选拔。最核心的是能长期、持续地坚持吃苦。家庭背景作调查，比较富裕家庭的一般不要。

4、年薪10万，第一年就给股票。高于大多数跨国公司。京东的黄埔军校。几年下来没有1个管培生流失。　　10)对团队的概括，吃苦耐劳，贡献汗水和智慧，执行力强。　　11)对效率的重要性来说，物流占70%的比重，信息系统占30%比重。目前6个一级/12个二级物流中心(库房)/287个三级(配送站)，按照5年计划要建成10个x80个x2500-3000个配送站。站长平均月入8千。配送员月均收入四千多，都交四险一金。老配送员交完四险一金后还有6-7千块钱。配送员一年接到2次投诉则开除，站长一年评到2次三星则开除。目前6

5、千多名配送员，明年招聘1万多名配送员。京东自有物流占70%，第三方物流占30%，可是第三方物流被投诉次数是自有物流的12倍。　　12)单日2千件以上城市，物流成本不比第三方贵，但配送员待遇比第三方高很多。北京/上海等大城市，物流成本甚至比第三方便宜很多，换言之，增加了利润。　　13)京东的信息系统是自己开发的。　　14)WALMART集团40%的收益来自现金流再投资。　　15)定价由信息系统完成。定价不太根据销量，而是先定价格优先级，然后每半小时抓一遍竞争对手的价格，进行比较，根据成本/季节性/销量等14

6、个因素自动给出价格。决不允许价格比竞争对手贵。　　16)全国现货率80%左右，现货满足率大概97%。　　17)一个大型零售公司，不能服务于小众，不能只服务于带特定标签的人群。　　18)讨论要不要上书这个品类的时候，所有投资人反对(也许他们有投资当当，或者惧怕与已经成功的当当竞争)。最后刘专制裁决。　　19)刘强东对当当的评论，(我个人觉得)关键是两句话，一，只卖书成不了气候，既没多大营业额也没多少利润;二，当当卖书太成功，恰恰是个包袱。所以后来扩充品类太晚，投资物流太晚，总之就是错过时机没戏了。(不是原话

7、，但大意如此，大家可以看视频印证)　　20)刚卖书的时候，没办法竞争，只有靠价格杀出一条血路。用亏损换取时间，补上品类/服务的短板。　　21)物流分三种模式，B2B/C2C都有人做得不赖，唯有B2C是空白。因为自身有巨大的包裹量才做物流，如果没有这个优势，杀了我也不做。　　22)全世界的零售流通企业，净利润率在3-5%区间，WALMART/BBY/GM/SN都在这个区间。京东也处于这个区间就行，节省下来的成本回馈上下两头即供应商和用户。　　23)所有零售业用户体验最难做。　　24)每2年一次供应商大会。每

8、年十来场网友见面会，如果我没能出场宁愿不开。　　25)AMZN42%货由供应商直接发，58%货自己发，这部分不算库存。所以AMZN库存周转率28天其实不止，应该50多天。而京东只有15天。AMZN毛利率27%净利率4%多。　　26)曾经充分授权但没有监控，后来收权，再后来公司发展到十几家连锁店，集权成为公司发展瓶颈，于是再次充分授权并配备完善的监控系统。　　27)最喜欢研究案例。　　28)战略制定，群策群力。战略会议上，主动控