流程再造50442311

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1、流程再造日前，海尔张瑞敏深有感触地说“我庆幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龙的命运一样。”当年流程再造时，在中高层遇到了非常大的阻力，因为他们的权力受到削弱。正是张瑞敏对精益生产的坚持，使其向“领导管人，流程管事”的理想格局迈出了一大步。评论：我们中小企业的老板，在管理上最突出的问题就是图方便，而且以方便为荣。为此，不妨在这个冬天里苦炼内功——切实做到靠流程而不是“领导”来管住你的员工和生产！企业最显著的特点是价格的替代物，这样就有两种制度来协调和配置资源：在企业外部，价格运动指挥生产，它通过一系列市场交易

2、来协调；在企业内部，市场交易被取消，市场交易的复杂结构由厂商内部的协调来代替，由它来指挥生产。随着企业规模的持续扩大，交易费用逐步提高，效益增长缓慢，企业发展停滞不前，“大企业病”便显现出来。“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。通过市场链把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流

3、程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个流程都有直接的“顾客”(内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务。基于公司再造理论而确立的新流程观念就是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。把市场中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和

4、岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的顾客(市场)。服务的有效，按合同可以索酬；服务的效果不好，对方可以索赔。例如海尔的设备管理，由整合后的技术装备本部根据用户——产品事业部的要求，将集团全部设备管理整合起来，实行综合服务，收费标准则经过技术装备本部与产品事业部协商以合同的形式确定下来。这样，技术装备

5、本部是产品事业部的服务提供者，产品事业部是设备的使用者，也就是技术装备本部的市场。技术装备本部在签订了服务合同后，改变了原来的设备管理方式及观念，将产品事业部的要求——即市场的要求目标，层层分解到每个员工，员工从所负责区域的服务中获取报酬。不仅如此，如果技术装备本部的服务做得不好，事业部索赔的同时，其可使用社会上的设备管理服务，这样技术装备本部必须提供优质的服务才有市场。因此，海尔所做的表面上似乎是在组织内部作改变，实际上却形成了与市场紧密相联系的大市场链。以“市场链”为纽带的业务流程再造主要是指把市场链和业

6、务流程再造有机集成，以索酬(S)、索赔(S)、和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都有市场来支付的管理运营模式。海尔的价值分配机制是以用户满意为标准的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按结果分配，这种结果就是市场认可和用户满意。也就是在以市场交易为基础规则的平台上，以客户满意(索酬

7、)与否(索赔)和以其投入获得最终市场评价结果为获得报酬的标准。海尔提出并实施的全员市场工资分配方式是建立在健全完善的管理制度上的，特别是OEC管理平台、海尔文化平台、基于市场链的业务流程再造平台。在海尔，无论是直接面对外部市场的核心流程，还是面向内部用户的支持流程，都建立起了一整套互相衔接的、互相咬和的、可操作的工资分配体系。海尔的这种价值分配机制是激励机制领域内的一次深刻的革命，是观念创新机制、价值创造机制、价值评价机制有效运作的根本保证。 OEC管理法企业领导集体在管理过程中，首先应把员工作为一个人，一个

8、社会的人来看待。员工有自己的思想和追求，他们有权利得到别人的尊重。但是，在相当长的时间内，员工一直被看作是企业成管理者的附属物或是企业组织活动的客体，企业管理过程中只要求员工服从或认同，没有把公司的工作目标和员工本身目标有效地结合起来，更没有让员工日常的效率得以最大程度地发挥，所有这些都极大地损伤了员工的积极性。近年出现的许多新的管理理念，尤其是OEC管理(负债管理)，引起了众多经理们的关注。它道出