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时间:2019-11-10
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1、BPR:实施还是跨越BPR(企业流程重组)是20世纪90年代由美国的MichaelHammer和JameChampy提出的。从其诞生之初,关于它的争议就从未间断过,而实施后的高失败率,更是让很多企业在其面前踌躇不前。实施BPR的初衷是:为企业营造一个适应市场竞争机制的良性空间,使企业能够在激烈的竞争中占据先机。然而最初理念的极端化与实际实施状况的冲突,导致了BPR在应用上产生很多误区。哈默博士1990年发表的论文《业务流程再造———不要自动化,而要推倒重来》,在后来经过专家实践证明,只是一种管理思想,而非可行的方
2、法;在实际运用当中过于简单,太片面了。相当一部分咨询机构和管理顾问在为企业提供管理咨询的过程中,把BPR当作了向顾客推行解决方案的“利器”,是企业重整业务、提升战略地位的制胜法宝,更是实现企业信息化的必经之路。在其长期的推崇之下,令相关企业人士对BPR的认知产生误区,这个导向也致使企业对BPR期望过大。有人曾经统计过,70%的企业在实施BPR项目5年后宣布项目失败或者成败参半。“企业流程重组本质上是一场革命。革命就是要改变现存的东西,包括习惯、地位、观念、行为方式乃至利益分配。革命使很多东西变得不确定,而不确定会
3、使人们变得焦虑和痛苦。”电信研究院企业管理研究所所长王育民如是说。流程重组如果成功,可为企业带来相当高的竞争优势。如AT&T,该公司通过重组客户订单处理流程,在缩减了35%人员的同时,将交货时间从“月”单位减少到“天”单位。但是,一旦流程重组失败,那么大量投入就会打了水漂。怎样才能掌握实施BPR的契机呢?相关专家认为,如果不掌握流程管理的内涵,就无法探讨BPR;如果企业缺少流程管理基础,贸然实施BPR,必然会造成更大的混乱。有的企业结合各种原因,最终没有实施BPR,而直接实施了ERP,因为他们认为ERP只是管理软
4、件,并不需要企业流程重组,事实证明,这又是一个认知的误区。到底应该如何理解ERP和BPR的关系呢?其实,ERP的应用,不仅仅是引入一套现代化的管理软件,使企业的日常经营管理活动自动化,它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革,使其更加合理化、科学化,从而大幅度地提高企业的经营效益。这就需要在实施ERP前将企业流程重组,使之符合需求,尤其是国内的绝大部分企业的流程并没有完全自动化.光明乳业信息总监赵春雨在实施ERP的过程中深有感触:由于ERP的实施,极大地改变了企业业务的现状,新的运作工具的使用,对生产力
5、有很大的促进,原有的业务流程必然需要进行优化调整,也就是需要进行BPR。他认为,必要的步骤是不能省略的,试图跨越将会产生巨大的风险。你的流程,到底管的怎么样?业内的人士在说到业务流程重组的时候,总是将ERP与之牵扯在一起。姑且不去论BPR与ERP之间的关系的是非曲折,我们能够确定的是,国内乃至国际上很多的大企业都做了或者正在做业务流程的重组,尤其是那些已经上ERP的企业。事实上,笔者以为如果撇开ERP,撇开重组这些比较让人敏感的词汇,大概没有人会否认,流程化管理模式是一种重要的管理思想吧。在这里我们要探讨的是,那
6、些已经进行流程重组或者流程优化的企业,他们的流程管得怎么样了?流程是否真的都管起来了?当初进行流程优化的目的是否都已经达成了?流程管理的现状是可以评价的,这里之所以我们没有用到评估这个词,是考虑到评估显得太过庄重和正式,而评价相对来说也许更能让人接受。从另一个角度来说,一切的改进和提升都必须建立在对现有状况的客观的认识的基础上。接下来,我们将以“开篇语”中提到的国内某知名通信产品企业,即A企业为例,来具体阐述如何评价一个已经流程重组过的企业的流程管理状况。流程的管理总是涉及到多个部门,我们认为通过调研访谈固然能够
7、辨明企业流程管理存在的一些问题,但是仅定性的描述是不具备充足的说服力的。对企业流程管理现状最清楚的莫过于那些中层人员,从他(她)手中经过的流程是不是真的管起来了,手下的每个人是不是都清楚自己应该做什么,应该对什么负责,不应该做什么等等。因此,采用定量的方法,并且设法让那些相关人员站出来说话,用企业自己的数据说明企业自己的问题,就好比用财务报表来体现企业效益,无疑是相当客观并能真正说明问题的一种手段。所以在A企业的调研过程中,我们采用了发放调查表,让相关业务人员填写的手段。进一步进行流程优化的可能性和难易程度角度切
8、入,全面反映企业现在的流程管理存在的关键问题。那么,调查表使用了哪些指标体系呢?这些指标体系是如何形成的?指标体系一共分为两个层面,如之前提到的,从进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考量。可能性评价指标(下文中将以A指标代替)包括了三大类指标,涵盖流程管理的业务驱动能力,企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。难易度指标(下文中将以B指标代替)则直接从流程管理的各个
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