企业管理手册之-授权、分权与放权

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1、企业管理手册之授权、分权与放权企业管理手册之-授权、分权与放权前言：不懂得或者没能力进行有效的授权、分权与放权，是所谓中国式管理者的死穴。网上有一些关于革命史的有趣讨论。有人认为蒋介石失败的关键原因是他有电话和飞机。电话让他越过战区总指挥官，直接指挥到军甚至师这一级。飞机的麻烦就更大了，哪里的局势一紧张，委员长就从天而降，把当地的指挥系统推到一边，亲自披挂上阵。与此相对比，毛泽东这边一般都只有电报，而电报讲究惜字如金，自然不能在战术和细节上纠缠太多，所以给了林彪、刘伯承、粟裕这些军事指挥高手纵横驰骋的空间，才有了共产党军队在解放战争中摧枯拉朽般的惊人战

2、绩。徐元志2010年9月企业管理手册之授权、分权与放权       不懂得或者没能力进行有效的授权、分权与放权，是所谓中国式管理者的死穴。历史上与蒋介石颇有一比的军事统帅是诸葛亮。所谓事必躬亲，他的一个脑袋便是整个蜀国的中央情报局、国防部和三军参谋长联席会！你说这个仗还怎么打？《三国演义》绕笔如舌，把诸葛亮写得“多智而近妖”，摆脱那些修辞性和妆点性的内容，看看可以衡量的硬指标（尤其是人才培养方面），蜀国的绩效在三国里其实只能算是最差。据说《三国演义》是当年多尔衮挥师中原时最重要的军事参考书之一，但现代的管理者们要想从中学到什么管理的真经，我的判断是，除

3、非时光倒转到17世纪。       有多少老板没有这种诸葛亮式的心态呢？桌上价值几百万上千万元的报告等着他批，他还在楼下与收废旧报纸的老汉砍价，讨论一斤是五毛八还是六毛二的问题呢?!你要问他，他还多半振振有词：没办法，没有我老将出马，就是不行！老板们说这句话的时候，往往自信满满地，其实这就直接承认了自己是一个失败的管理者。     中国人这种唱“独角戏”的个人英雄主义习惯，有几个可能的原因。一个是完美主义。涉世不深的年轻人，在面试中被问到缺点时，往往自作聪明地说自己“太追求完美”，乘机自我表扬一番。其实追求完美对于单独工作者也许是优点，对于管理者往往就

4、是大忌。管理者追求完美的结果是指手画脚，大搞微观管理，手下人只好听天由命，放手让你过瘾。    与完美主义相关的是控制狂。什么东西不按照他的意思去办，他就睡不着觉。这种控制狂在心里学来说徐元志2010年9月企业管理手册之授权、分权与放权其实相当于是一种轻度的强迫症。强迫症这玩意儿很可怕，知道就行，不能多想。记得小时候我读到对那种看见电线杆就必须去摸一下之类的人的描述时，颇为惊心，生怕自己下次看见电线杆，手也开始痒起来。     第三个原因是不信任人。中国几千年专制统治术的集大成者，就是专讲如何破坏人与人之间的平等、信任、合作的良性关系。因为专制社会里，

5、主子需要奴才听话，不是信任；奴才与奴才之间的信任好像更不见得是什么好事。对于在这种文化中浸淫的时间长的人，人与人之间的信任不仅是天真，而且是愚蠢的代名词了。     第四个原因是武大郎开店，见不得比自己个子高的人。按说，如果产权清楚，店是大郎自己的店，有本领的人多，把店做得更好，也符合大郎的利益啊。为什么还是见不得比自己个高的人呢？我的判断是，除了纯粹心理上的不安全感之外，还有一个可能的原因：烧饼里有鬼。生意不是什么正派经营，怕聪明人明白之后，仿制或者泄密，坏了他的好事。    如果说在关系密集型、劳动密集型产业，诸葛亮式的管理者还有一定的生存空间的话

6、，对于智力密集型企业，没有一套授权、分权、放权的制度和文化，这种老板笃定是玩不转了。关系密集型企业里，老板同时是组织枢纽、战略决策者、资源控制者，组织的运转，自然是什么都要靠自己的那张老脸；而劳动密集型企业，只要老板把一个机器式的严丝合缝的作业流程设计出来，组织的运转大概就不会走样了。两者都不像智力密集型企业，需要老板从骨子里改变自己原先那种控制者的心态，把组织的运转建立在智力型工作者对组织和工作本身投入的基础之上。徐元志2010年9月企业管理手册之授权、分权与放权     很多人都说，知识分子多的地方是最难管理的地方，但清华大学的老校长梅贻琦的治校成

7、绩一直为业内称道。他遇到问题总是先问别人“你看怎么办好？”得到回答后如果同意就说，“我看就这么办吧！”如果不同意就说，“我看还是怎么怎么办的好”，或者“我看如何如何办，就会如何如何”，或者“我看我们再考虑考虑”，从来没有急颜遽色。因为他说话喜欢用也许、或者等语助词，学生们甚至还送了一副对联给他：“大概也许或者是，可能恐怕差不多”。     民国一代，人才之盛，真是让人心向往之。与梅公可媲美的是当时的北大校长蒋梦麟。1942年清华、北大、南开三校合并为西南联大，那么多天马行空的知识分子，物质条件又那么差，以常理度之，其行政工作难度肯定非常大。有意思的是，

8、虽然教育部规定，西南联大校务常委会由三校校长轮流担任，南开大学校长张伯苓却把自己的职责委托给了