《控制基础》PPT课件

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1、控制的基础第18章1学习纲要什么是控制？控制为何重要？定义控制比较控制系统的三种方法详述控制为何重要解释计划和控制间的联系控制过程描述控制过程的三个步骤解释为什么衡量什么比如何衡量更重要解释控制过程中管理者可以采用的三种行动方案2学习纲要监控组织绩效定义组织绩效描述衡量组织绩效常用的方法监控组织绩效的工具比较前馈控制、同期控制和反馈控制解释管理者可以使用的财务控制和信息控制类型描述如何在控制中运用平衡计分卡和标杆比较3学习纲要当前控制的问题描述管理者可能会如何针对文化差异调整控制详述管理者面临工作场所问题及他们如何处理这些问题解

2、释为什么控制对客户交互管理是重要的解释什么是公司治理以及它如何变化4什么是控制？控制控制是对工作情况的监督、对比并纠正的过程。控制的目的确保各项行动的完成方向朝着达到组织的目标5设计控制系统市场控制一种强调使用外在市场机制，以在系统中建立使用标准来达到控制的方法外部市场机制：价格竞争和相对市场份额官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策实现控制目的小集团控制员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节6图标18–1三种控制系统的特征控制类型特征市场使用外在市场机制，如价格竞争和相对

3、市场份额，在系统中建立使用标准。适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。官僚强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算来保证员工举止适当并且符合行为标准。小集团依靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。7控制为何重要？作为管理职能环节中最后一环：计划控制确保管理者了解到是否正朝着目标和计划前进，及未来该采取什么行动向员工授权控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现保护工作场所控制加

4、强人身安全和最大限度地维持组织运作持续8图表18–2计划-控制链9控制过程控制过程衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较采取管理行动来纠正偏差或不足10图表18–3控制过程11衡量：如何衡量与衡量什么信息来源（如何）个人观察统计报告口头汇报书面报告控制标准（什么）雇员满意度营业额出勤率财政预算花费产出销售额12图表18–4衡量工作绩效的信息一般来源13比较确定实际工作绩效与标准之间的偏差值得注意的偏差决定于：可接受的偏差范围（预测或预算）偏差的大小和方向（上限和下限）14图表18–5确定可接受的偏差范围15图表18–6Easter

5、nStates七月份销售数据16采取管理行动行动方案“什么都不做”偏离认为是微不足道时的行为。改进实际工作立即采取行动，纠正问题。基本纠正行动，找到并纠正偏差的来源。纠正措施改变管理策略、组织结构、薪酬政策、培养计划、重新分配员工工作、解雇员工17采取管理行动行动方案（续）修订标准审查标准，以确定是否标准是现实的，公平和可实现的。坚持标准的有效性。重置最初定得过低或过高的目标。18图表18–7控制过程中的决策管理19监控组织绩效什么是绩效?一项活动的最终结果什么是组织绩效？组织中所有工作流程和活动的最终累积结果设计战略，工作流程

6、和工作活动。协调工作的雇员。20组织绩效衡量组织生产率生产率：商品和服务的总产出除以生产那些产出的总投入产出：销售收入投入：资源成本（材料，人工费用和设施）总的来说，生产率是衡量员工如何有效地开展工作。21组织绩效衡量组织的有效性检测组织的目标有多少合适以及那些完成的目标状况的标准系统资源模型该组织获取稀少和宝贵环境资源的能力。过程模型一个组织的投入产出转换过程的效率多重利益方模型组织在满足各个利益方的效能。22产业和公司排名产业排名依据：利润收入回报股东权益回报利润增长每个员工收入每一美元资产收入每一美元权益收入企业文化审计报

7、酬和福利调查用户满意度调查23图表18–8常用的产业和公司排名24监控组织绩效的工具前馈控制能够在问题出现前，阻止预期出现问题的控制设计时考虑到建筑质量要求供应商符合ISO9002同步控制发生在活动进行中的控制直接视察：走动管理25图表18–9控制类型26监控组织绩效的工具（续）反馈控制控制作用发生在行动之后当这个问题已经发生后，采取纠正行动反馈控制的优点：为管理者提供关于计划效果的真实信息增强员工的积极性27监控组织绩效的工具：财务控制传统控制比率分析流动性杠杆活动性盈利能力预算分析定量标准偏差其他衡量方法经济附加值(EVA)

8、市场附加值(MVA)28图表18–10流行的财务比率29图表18–10流行的财务比率（续）30监控组织绩效的工具：财务控制（续）其他财务控制衡量标准经济附加值(EVA)一个公司对它的资产应用创造多少经济价值减去公司对它的资本投资使用更少的资本，或把资产投资于高回