渠道为王,决胜终端

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1、中国营销的理论与实践渠道为王，决胜终端！0拉力操盘力推力产品力：产品相对于对手表现如何？品牌力：品牌相对于对手优劣势如何？营销体系的市场竞争力分析框架渠道力：经销商（终端门店）的数量、质量与结构？以及经销商的动力推广力：广告力/宣传力/活动力销售力：集客力/展示力/促销力1营销就是在合适的时间做合适的事时间坐标：以市场竞争关键要素为单位，而不是自己的发展时间空间坐标：以对于实现客户价值的定位为坐标，而不是市场所处的空间结合点2营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。价值传递系统展示了从确定顾客需要到

2、将价值传递给顾客等一系列的市场营销行为。价值传递系统由如下组成：选择价值提供价值传递价值营销是一个价值传递过程选择价值理解价值取向（需求/购买因素）提供价值传递价值选择目标定义价值包获得/生产分销服务价格销售信息广告促销渠道功能3客户制造商渠道渠道中的角色买卖中间商代理中间商辅助机构经销商营销商/批发商零售商经纪人销售代理商采购代理商销售队伍运输/物流公司独立仓库服务商银行广告商4渠道基本知识与概念什么是渠道：从制造商和服务提供商输送产品和服务到达目标客户，同时将资金回流给制造商或者服务提供商，并取得佣金的通路。渠道销售体系：制造商、渠道商、客户三者共同构成，各自发挥作用

3、。渠道功能：输送产品和服务给目标客户并回收资金，扩大市场占有率以形成规模效益，分担制造商的服务职责，降低产品营销的综合成本。渠道的任务：通过利润分配承诺，调动相适应的社会资源，共同投资拓展市场，迅速占领市场并扩大目标市场占有率，实现规模效应，实现边际利润不断增加，并通过伴随销售额增加的产品质量提升，建立多层次的客户沟通服务体系，建立目标客户忠诚，锁定目标客户，在竞争中保持优势地位，使企业持续健康发展。5大部分制造商需要以下三个渠道为它服务推广（沟通）渠道销售（交割）渠道老万：经销商、文化队、电视广告、户外朝华：经销商、网络、报纸杂志、户外老万：经销商朝华：经销商、网络销售

4、、电视直销渠道举例：老万锅炉/朝华数码服务渠道老万：经销商、服务队朝华：经销商6混沌状态下的经验之谈---“先冲量，后整理”7渠道发展不同阶段的工作重点尊重规律，审时度势，把握脉搏，在合适的时间作合适的事情！根据不同阶段的特点调整工作内容、营销策略、适时进行角色转换。8时间业绩启动期发展期成熟期渠道商数量少迅速增加相对稳定销售收入小总量迅速增加总量继续增加代理产品选择全系列选择销售管理初建迅速完善并规范体系化信用管理贯彻始终！渠道发展阶段及各阶段特点9渠道启动期特点及对策投入巨大、产出菲薄-------企业”心态常以放眼量“，作出长期计划预算；业务人员要耐得住寂寞，耐得住

5、匮乏，作出全面长远规划。知名度低、乏人问津-------以宏伟愿景和高密度沟通树立内外信心。合作难寻、规范不易-------适当降低入门标准，放宽其他方面的管理，但回款方面一开始就必须严格要求，建立良好的信用管理意识。长期低迷、信心难树-------为渠道商提供周到、完善的支持和服务；强化市场推广与市场拉力。10渠道发展期特点及对策销售额迅速提升、企业现金流良好-------强化目标客户沟通与研究，投入产品规划与研发，投入服务体系建设；回馈员工；提前进行资源准备。渠道商数量较多------提升单个渠道商业绩与盈利能力；建立渠道管理规范；依据营销策略调整渠道结构（如层级、大

6、小数量比例）知名度升高、渠道商踊跃-------优胜劣汰11渠道成熟期特点及对策渠道商数目稳定-------通过培训及帮助，提升渠道商经营管理水平，提升核心渠道商忠诚度，锁定核心渠道；透过渠道直接与目标客户沟通与互动。知名度较高-------美誉度成为市场策略的焦点，与渠道商合作不断成功推出新的产品与服务。12渠道网络的结构设计渠道三要素的合与分渠道规划的相关要素渠道的“阶段性盘点”13渠道三要素的合与分资金流、信息流、物流一般而言业务量小时合在一个部门，但逐渐不能保证信息的正确性，且因为资源的私有化，客户资源易随着销售人员而流失。三流分离，强化信息管理是正确的做法。客户

7、服务部与客户档案管理14渠道规划的相关要素市场分析渠道发展阶段分析公司资源分析渠道组织结构的建立与调整渠道架构的建立与调整渠道的总体规模与分布渠道工作进度时间表渠道政策制定与更新针对渠道计划的渠道销售任务分解定期渠道大会的展开15渠道的“阶段性盘点”各部门信息汇总销量核算指标完成率对照财务资信回顾公开、公平、公正；“付出就有回报，努力就有认同”销售人员的自我评估对销售人员的评估16销售渠道的建立代理商的选择标准经销商的选择标准代理商的开发程序经销商的开发程序17代理商的选择标准代理商承担市场开发责任，因此必须满足以下标准1、独