好战略为什么难执行

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1、好战略为什么难执行韩大革放弃了知名外企中国区电子事业部总经理的职位，接受唯科电子董事长季唯龙的邀请出任唯科总经理。在为韩大革举行的欢迎宴上，季唯龙仍然不忘谈及自己对公司的完美战略：在今年的年度计划中，改变过去那种大批量采购的方式，采用小批量采购元器件；上半年研发部推出七个新品；加大市场宣传投入，充实销售队伍，这样公司的前景自然一片光明。听到这些，韩大革也是踌躇满志：当初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在唯科的策略计划可谓十全十美，就等待着自己的一展身手了。但是，一切并不是韩大革想像的那么顺利，问题很快浮现了出来

2、。研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。研发部老总李毅岗抱怨说：“照这样下去，我们根本不可能在六月以前推出七个新品。”他立即召集李毅岗和采购部的老总杜申广开会。原来，为了达到董事长降低库存量的要求，采购部今年的采购计划是下小订单。不过今年元器件的供求市场发生了变化，对唯科下的小订单，著名的大品牌厂家的供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件的购买，以致最后不得不转向质量差的供应商。但正如李毅岗所反映的，他们的元器件技术参数不符合要求，质

3、量不过关，技术支持也跟不上。为了解决问题，韩大革要求采购部的杜申广与供应商协调，增强技术支持的力度。同时，韩大革要求杜申广确认，那些著名厂家供应商需要多大的订单才肯供货。经过这次冲突，韩大革发现唯科的战略虽然很美，但执行起来却很吃力。他觉得这是因为唯科各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此，韩大革组织公司中层参加了一个旨在增强协作的拓展培训。经过培训，经理们亲如一家。但培训的成功并没有带来销售业绩的增长。直到四月份，研发部只推出了一种新品，销售部的于海涛也给韩大革打来了告急电话，上半年连五分

4、之一的销售任务都没有完成，并归罪生产部的原因，客户要什么产品，仓库里没有什么产品。而生产老总则抱怨到，根本原因是原材料采购不及时。得知根源，韩大革打电话给杜申广，杜申广的解释还是小批量采购造成的，不合格品很多，库里总缺货。韩大革及时想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但杜申广居然回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远远没有完成的销售计划，韩大革的火气嗖嗖地往上蹿。杜申广去年的业绩就很一般，公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。韩大革认为他虽然是唯科的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬

5、息万变的市场了。想到这里，韩大革决定在当晚就跟董事长季唯龙打个招呼，把杜申广从采购部老总的位置上换下来，毕竟，采购部是公司的核心部门。但是，韩大革没有想到的是，季唯龙坚持认为杜申广能力是差了一点，但他是唯科的老将，人又老实，对公司忠诚，这是当时为什么选择他做采购老总的原因，不同意换掉他，换上别人还不太放心呢。当晚走出季总家门的时候，一阵晚风吹过，韩大革蓦地感到了一丝凉意。仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了唯科，好好的战略目标怎么硬是越

6、走越远呢？讨论题：1.是唯科公司的战略不对，还是总经理韩大革的执行力不够？2.采购部应该如何有效地执行公司的战略？点评：韩大革前后所服务的完全是两种类型的公司。过去的公司制定战略的流程比较完善，现在的唯科公司，不仅仅战略的执行过程中没有到达上行下效的阶段，就是战略的制定也不能堪称完美。我们可以在这里引用2013年波多里奇质量奖的获奖企业洛克希德·马丁公司导弹和武器火控事业部是如何制定和执行战略的：高效的流程作业和战略规划产生卓越的结果利用精益生产制造技术中的“价值流路线图”方法，分析和设计交付给客户的材料和信息的流

7、动，洛克希德·马丁公司的从2000年到2012年，评估了8，500个流程。这张路线图包含了90%的直接成本及6%的间接成本。供应商准时到货率自2006年起就基本上达到了100%，供应商质量自2007年起也接近达到100%。公司的《采购为销售》系统使采购人员参与项目及生产全过程，及有效地加强采购杠杆作用。《自制-外包》流程的使用最终决策哪些流程需要内部制造，哪些流程需要外部采购，系统化考虑战略能力、竞争敏感性及对品牌的潜在影响等因素。再引用2010年波多里奇质量奖的获奖佛里斯•尼克尔斯公司的战略：佛里斯•尼克尔斯公司

8、建立了完整的年度战略规划流程，以辨识关键领域的指标、关键行动及平衡计分卡的衡量。在战略规划流程制定中，引入了全公司各领域的人员的参与。公司建立一个称为“棒球接球”的流程，以自上而下地瀑布式的计划体系，一直分解到部门、小组和个人，以保证资源的投入，以及员工共同承诺的战略能得以实施。（佛里斯•尼克尔斯公司是一个家族企业，一家销售收入8千万美元，员工人数449人的