SCRUM开发流程

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1、SCRUM的基础知识Scrum是迭代的，增量型的流程。Scrum构造的产品迭代周期为Sprints,工作的迭代时间一般为一到四周。Sprints是有固定的周期——结束于固定明确的日期，无论该工作完成与否，从不延长。在每一Sprint的启始阶段，一个多职能的团队从已优先化的要求列表中挑选若干项目，并承诺在Sprint的末期完成这些项目。每一工作日，团队成员互相通告工作进度，并更新简易的剩余工作量直观表示图表。在Sprint的末期，团队将对这一阶段工作结果作——展示并取得相关的反馈，为下一Sprint做好准备。Scrum强调生产可以使用的产品，意指在Sprint的末期产品的“完成”；在软

2、件方面，是指编码已经被检测并可以随时交付使用。Scrum中的角色在Scrum中有三个基本的角色：产品所有者，开发团队成员和ScrumMaster。产品所有者（ProductOwner）负责收集相关于产品的所有信息——从客户或产品的终端使用者，开发团队成员和项目管理者中获取——并将信息转化为产品的形式。在一些情况下，产品所有者正是客户本人；在另一些情况下，客户可能是有不同需求的成百上千的人。产品所有者这一角色在许多企业中是由产品经理或产品市场经理担任。开发团队成员构建客户将会购买的产品：软件，网站，或者是任何一种产品。Scrum团队通常包括五到十个成员，尽管团队大到15个成员和小到3个

3、成员也有很好的收效。团队应该包括所有交付工作所需的专门人员——例如，一个软件项目的开发团队包括程序员，界面设计师，检测员，市场人员和研究人员。开发团队不仅构建产品，他们也向产品所有者提供让产品尽善尽美的建议和想法。开发项目包括15个或以上的人员时，通常会被划分为若干的Scrum团队，每一团队注重于产品开发的不同方面，并相互紧密的协作。团队成员同时可以参与其他项目开发，这样比只限制开发团队致力于Scrum更能提高生产效率。团队内部成员也可以在不同Sprint中变化，但是这样会减少整个团队的生产效率。ScrumMaster的任务是以任何方式帮助整个团队取得成功。ScrumMaster不是

4、团队中的经理；他或她是服务于整个团队，帮助团队铲除壁垒而取得成功。协助团队会议，并支持Scrum的实践。在一些团队中会有某一人专心致力于担任ScrumMaster，而另一些团队可以是其中一个成员兼职担任（此人会适当减少日常工作量）。一个好的ScrumMaster可以有不同的背景和学科：项目管理，工程技术，设计，检测。ScrumMaster和产品所有者不应是同一人；有时，ScrumMaster可能会号召拒绝产品所有者（例如，他们有时会在某一Sprint中期试图加入新的条件）的要求。不同于项目经理，ScrumMaster不会指示和分配工作——他们只是协助流程的实施，推动团队自我组织和管理

5、。除以上三个角色之外，还有其他对于项目成功作出重要贡献的人员：可能其中最重要的是经理。他们的角色在Scrum中的发展,他们仍保持了相当重要的位置——他们支持开发团队使用Scrum，他们为整个项目的开发提供知识，技术和各种必要的协助。在Scrum中，这些人转化了以前“保姆”式的角色（布置任务，收取进程报告，和其他一些谨小慎微的管理方式），取而代之的是承担起更多的“指导“作用（指导职业发展，在职辅导培训，扮演魔鬼的代言人，协助铲除障碍，帮助解决问题，提供创新的建议和指导团队成员的技能发展）。为了能更好地实现这一变化，经理们需要改进他们的管理方式方法。SCRUM方法SCRUM方法的开发过程

6、(1)计划和体系结构设计（确定性过程）将Backlog（急待完成的一系列任务，包括：未细化的产品功能要求、Bugs、缺陷、用户提出的改进、具竞争力的功能及技术升级等）按优先级排序形成Backlog列表，根据该表和风险评估制订产品交付基线。建立系统体系结构（如为已有系统改进，则只作有限分析、调整），将Backlog项按高内聚低耦合的原则分解为一系列问题包(Packets,每个Packet是一组对象或构件的集合)，依据同样原则相应划分若干个开发小组（SCRUM小组）,分配各小组合适的Backlog项或问题包。建立开发运行环境。(2)Sprint（经验性过程）该过程由若干个迭代的冲刺(Sp

7、rint)活动组成，直至风险评估认为产品可交付为止。一个Sprint是在限定时间段内（Sprint周期，通常为1~6周，可在前一个Sprint结束时调整）的一系列开发活动（包括分析、设计、编码、测试等），每个SCRUM小组并行开发且必须步调一致（在一个Sprint结束后，均须完成所分配的Backlog项并有可执行的产出）。每个Sprint包含以下活动：*开发。对分配的Backlog工作进行分析，将所需改动（changes）映射到各packets，打开pac